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Umsetzungstipps

Veränderungsprozesse professionell gestalten

Systemische Gesetze In Veraenderungsprozessen

Die 9 größten “Fallen” in Veränderungsprozessen

Das kennen viele Change Manager: Je mehr man sich ins Zeug legt, um das System zu ändern, desto größer werden die Widerstände – bis zum totalen Stillstand. Aber warum ist das so? Oft wirken hier Gesetzmäßigkeiten “lernender Systeme”. Diese können nachhaltige Entwicklungen hartnäckig verhindern. Hier lernen Sie die neun wichtigsten “systemischen Gesetze” kennen. Wer sie beherrscht, trifft Entscheidungen mit größerer Weitsicht.

 

Grundlegende Systemische Prinzipien

Die Lösungen von gestern sind die Probleme von heute

Sie kennen sicher die Geschichte vom Frosch im heißen Wasser?

Wenn wir einen Frosch in heißes Wasser tun, hüpft er schnell heraus. Wenn wir hingegen das Wasser, in dem der Frosch sitzt, langsam und stetig erwärmen, bleibt der Frosch sitzen und zeigt zunächst alle Zeichen von Wohlbefinden, bis er vor lauter Wärme langsam schlaff und kraftlos wird, bevor er vor Hitze verendet.

Sehr ähnlich funktioniert auch die menschliche Wahrnehmung: Wir sind nicht darauf trainiert, langsame Veränderungen wahrzunehmen, auch wenn diese unsere (Überlebens-)Bedingungen nachhaltig beeinträchtigen. Häufig merken wir deshalb auch nicht, dass eine bestimmte Lösung die Probleme nur in einen anderen Teil des Systems verlagert, weil die Veränderung einfach zu langsam vonstatten geht – oder diejenigen, die das Problem “gelöst” haben, nicht dieselben sind, die das neue Problem haben.

Je mehr man sich anstrengt, desto schlimmer wird es.

Gut gemeinte Absichten lösen Reaktionen im System aus, welche die Vorteile der Intervention zunichte machen. Wir systemischen Berater sprechen hier auch von einem “kompensatorischen Rückkopplungseffekt”.

Ein Beispiel: Die Bundesregierung fördert die deutsche Autoindustrie mit Milliardenbeträge, die in keinem Haushalt bisher vorhanden waren. Die kurzfristige Folge: Entlassungen in der Autoindustrie und den Zulieferbranchen konnten in der Wirtschaftskrise 2009 verhindert werden. Der kompensatorische Rückkopplungseffekt dabei: Viele Autos wurden in kurzer Zeit verkauft. Der Bedarf der Konsumenten ist auf Jahre hinaus gesättigt. Die Autoindustrie hat zwar kurzfristig keine Umsatzeinbussen erlebt, wird aber langfristig Umsatzeinbrüche und stagnierende Absatzzahlen verzeichnen. Der “Wachstumsmotor” Autoindustrie ist damit im Inland auf absehbare Zeit “abgewürgt”.

Das  Verhalten bessert sich, bevor es sich verschlechtert

Der kompensatorische Rückkopplungseffekt tritt meist erst erheblich zeitlich verzögert auf. Kurzfristig verbessert sich die Marktlage der Autoindustrie, mittel- bis langfristig verschlechtert sie sich aber. Dieses Muster ist typisch für viele Management-Interventionen.

Der bequemste Ausweg erweist sich meist als Drehtür

Für die meisten Menschen ist es angenehmer, auf vertraute Lösungen zurückzugreifen und sich an das zu halten, was sie am besten kennen. Aber wenn die Lösung eines Problems für jedermann offensichtlich wäre oder direkt vor unsere Nase läge, hätte man sie längst gefunden. Wenn man mehr und mehr Anstrengungen in vertraute Lösungen steckt, während gravierende Probleme fortbestehen oder sich verschlimmern, so ist das ein sicheres Zeichen für ein unsystemisches Denken oder für das “Wir brauchen einen größeren Hammer”-Syndrom.

Die Therapie kann schlimmer sein als die Krankheit

Zu den langfristigen und besonders heimtückischen Konsequenzen von unsystemischen Lösungen gehört, dass man immer mehr und mehr davon braucht. Das Phänomen der kurzfristigen Verbesserungen, die zu langfristiger Abhängigkeit führen, ist so verbreitet, dass es unter Systemtheoretikern mit einem eigenen Namen belegt wird: Die “Problemverschiebung auf den Intervenienten”. Diese Sorte von Interventionen “helfen” einem Wirtssystem, das nach der “Behandlung” geschwächt und um vieles hilfsbedürftiger zurückbleibt. Um im Beispiel der Autoindustrie-Subventionen zu bleiben:  Es würde nicht verwundern, wenn die langfristige Schwächung des Organismus “Autoindustrie” durch die Abwrackprämie die Politik dazu verleiten würde, weitere Subventionen zu bewilligen, um den “Patienten” aus politischem Kalkül weiterhin am Leben zu erhalten.

Schneller ist langsamer

Schnell, schneller, am schnellsten” ist Teil der Kultur vieler Unternehmungen geworden. Dabei ist das optimale Wachstum für Unternehmen nicht immer das schnellste. Bei einem exzessiven Wachstum wir das System von sich aus versuchen, diese Entwicklung durch eine Verlangsamung zu kompensieren.

Viele Manager und leitende Angestellte reagieren enttäuscht darauf, dass einige ihrer “Lieblingsinterventionen” vor dem Hintergrund des systemischen Denkens nicht mehr zu funktionieren scheinen. Das Systemdenken ist aber zugleich herausfordernder und erfolgversprechender als die gängigen Methoden der Problembewältigung.

Ursache und Wirkung liegen räumlich und zeitlich nicht nahe beieinander

Menschen sind daran gewöhnt, dass die Wirkungen ihrer Handlungen zeitlich und räumlich eng verknüpft sind mit ihrer Ursprungshandlung. Auch Manager neigen zu der Ansicht, dass Organisationen genauso funktionieren. Wenn Verkäufer ihre Absatzziele nicht erreichen, werden Verkaufsanreize geschaffen oder Beförderungen ausgesprochen. Wenn es zu wenig Wohnungen gibt, werden mehr Wohnungen gebaut. Oftmals liegen die Ursachen der Schwierigkeiten jedoch weder in unlösbaren Problemen noch in bösen Widersachern, sondern in uns selbst. Es herrscht ein fundamentales Missverständnis zwischen dem Wesen der Realität in komplexen Systemen und der Art und Weise, wie wir über diese Realität denken. Diese Fehlinterpretation ist nur zu korrigieren, wenn wir die Vorstellung aufgeben, dass Ursache und Wirkung in Raum und Zeit stets dicht beieinander liegen.

Kleine Veränderungen können eine Riesenwirkung haben – aber die Maßnahmen mit der stärksten Hebelwirkung sind häufig die scheinbar unauffälligsten

Ob man schwierige Probleme bewältigt, hängt häufig davon ab, dass man erkennt, wo die Hebelwirkung am größten ist – also welche Veränderung, mit einem Minimum an Aufwand, zu einer weitreichenden und nachhaltigen Verbesserung führt. Das Problem dabei allerdings ist, dass die Maßnahmen mit der stärksten Hebelwirkung den meisten Mitgliedern des “Systems” als besonders fernliegend erscheinen. Sie liegen weder in räumlicher, noch in zeitlicher Nähe zu den Problemsymptomen.

Buckminster Fuller beschrieb dieses Phänomen mit dem Trimmruder eines Supertankers. Es handelt sich dabei um ein “Ruderblatt am Ruderblatt”. Die großen Ruderblätter von Supertankern sind alleine nur mit allergrößtem Kraftaufwand zu steuern, denn sie werden von viel und vor allem auch schnell fließendem Wasser umströmt. Das Trimmruder ist ein kleines Ruderblatt am Hauptruder. Sobald das Trimmruder leicht gedreht wird, drückt es das große Ruderblatt durch den entstehenden Unterdruck mit so gut wie keinem äußeren Kraftaufwand in die gewünschte Richtung – schließlich dreht sich auch der Supertanker. Eine kleine (aber gezielte und durchdachte) Intervention – minimaler Kraftaufwand – große Wirkung!

Wer einen Elefanten in zwei Hälften teilt, bekommt nicht zwei kleine Elefanten

Ein lebendes System ist eine Einheit. Sein Wesen hängt vom Ganzen ab. Dasselbe gilt für Organisationen: Um schwierige Führungsprobleme zu verstehen, muss man das System, das diese Systeme hervorgebracht hat, im ganzen betrachten.

Eine Sufi-Geschichte veranschaulicht dieses Gesetz:

Als drei Blinde auf einen Elefanten stießen, tat jeder seine Entdeckung lauthals kund. “Es ist ein rauhes Ding, groß und breit, wie ein Teppich”, erklärte der erste, der ein Ohr in der Hand hielt. Der zweite, der den Rüssel ertastet hatte, widersprach energisch: “Ich weiß, was es wirklich ist! Es ist ein langer hohler Schlauch!” Und der dritte, der ein Vorderbein umschlungen hielt, verkündete: “Es ist groß und fest, wie eine Säule”.

“Ganze Elefanten” zu sehen bedeutet nicht, dass jedes Organisationsproblem nur durch eine genaue Betrachtung der Gesamtorganisation zu lösen ist. Aber das Schlüsselprinzip, das sogenannte “Prinzip der Systemgrenze”, besagt,  dass man immer diejenigen Interaktionen untersuchen muss, die für das konkrete Problem am wichtigsten sind, und zwar ohne Rücksicht auf eng gesteckte Organisationsgrenzen.

 

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