Leitbilder zu entwickeln kann ein aufwändiger Prozess sein, sofern dies unter breiter Beteiligung der Mitarbeiter geschieht. Welche Wirkungen kann ein Leitbildentwicklungsprozess im Unternehmen haben? Und wie können Sie dafür sorgen, dass das Leitbild auch wirklich im Unternehmen gelebt wird und die Mühe nicht „umsonst“ war? Hier ein paar handfeste Praxistipps.

Voraussetzung für den Erfolg: Leitbilder erstellen unter Beteiligung der Mitarbeiter

Je mehr die Mitarbeiter in den Entwicklungsprozess des Leitbildes eingebunden waren, desto mehr identifizieren sie sich erfahrungsgemäß mit den Inhalten.

Ein mustergültiger Prozess für die Leitbildentwicklung mit starker Beteiligung der Mitarbeiter könnte zum Beispiel so aussehen:

Leitbilder erstellen: Typischer Prozessverlauf

 In einem anderen Artikel habe ich bereits ausführlich bewährte Verfahren beschrieben, wie Leitbilder entwickelt werden können.

Wenn Ihr Leitbild ohne Beteiligung der Mitarbeiter entwickelt wurde, und Sie stellen fest, dass dieses nicht „gelebt“ wird, kann es mitunter helfen, den Prozess mit einem „Realitätsabgleich“ gewissermaßen nachzuholen. Geeignete Fragestellungen hierfür könnten sein:

• Ist unser Leitbild noch zeitgemäß? Welche Leitsätze sind nicht mehr aktuell?
• Wie müsste ein Leitbild in etwa aussehen, das unsere Arbeitswirklichkeit wirklich abbildet?
• Welche Fragen bewegen uns im Unternehmen, über die wir uns durch ein aktualisiertes Leitbild Klarheit erhoffen? Welche Aspekte müssten aktualisiert oder ergänzt werden, damit sie uns im Arbeitsalltag wirklich helfen?
• Welche Themen im Unternehmen verhindern derzeit, dass wir uns schneller entwickeln als bisher?

Wir empfehlen, diese Fragestellungen im Rahmen von moderierten Workshops zu bearbeiten.

Wirkungen von beteiligungsorientierten Leitbildprozessen

Wenn Sie in Ihrer Organisation ein Leitbild entwickeln, kann der Weg dorthin tiefgreifende und nachhaltige Wirkungen entfalten. Wir erleben, dass der Prozess einer Leitbildentwicklung Werte und Normen in den Köpfen bewusst macht, verankert und regelmäßig auch erste Verhaltensänderungen bewirkt. Dieser Effekt tritt allerdings vor allem dann ein, wenn das Leitbild mit den Mitarbeitern gemeinsam in einem Beteiligungsverfahren entwickelt wird.

Regelmäßige Wirkungen sind

• Motivationsschub und Stärkung des „Wir-Gefühls“ unter den Mitarbeitern: „Wir haben gemeinsam etwas geschafft“
• Erkennen des Wertes der Firma: „Wir arbeiten in einem tollen Unternehmen“
• Auslösen von Grundsatzdiskussionen, Reflexion des eigenen Handelns oder der Abteilungsstrategie: „Nach unserem Leitbild müssten wir in diesem Fall eigentlich anders verfahren, weil…“

Der Prozess der Leitbildentwicklung kann also eine nachhaltige Binnenwirkung entfalten. Aber auch in der Außenwirkung kann ein Leitbild natürlich hilfreich sein:

• z.B. bei der Gewinnung qualifizierter neuer externer und interner Mitarbeiter
• zur Kommunikation von Alleinstellungsmerkmalen
• in der Pressearbeit
• bei der Bewerbung auf öffentliche Ausschreibungen, denn viele Ausschreibungen werden heute nur dann gewonnen, wenn die Bewerber nachweisen, dass Sie nachhaltig wirtschaften und Mindeststandards bei der Beschäftigung Ihrer Mitarbeiter glaubhaft nachweisen.

Nachhaltigkeit sichern

Wie aber lässt sich sicherstellen, dass ein erstelltes Leitbild auch tiefgreifende Wirkungen nach innen entfaltet und die Investition in Ressourcen und Zeit nicht vergeblich war?
Grundvoraussetzungen für die nachhaltige Wirksamkeit von Leitbildern

Ein Leitbildentwicklungsprozess wird, wenn er professionell durchgeführt und gesteuert wird, Veränderungskräfte und Motivationsschübe frei setzen. Diese Energie kann im Anschluss besonders gut genutzt werden, wenn

• Von Anfang an von der Unternehmensleitung deutlich gemacht wird, wie mit den Ergebnissen weiter verfahren wird (schafft Aufmerksamkeit und Motivation)
• Das Leitbild in einer gesonderten Veranstaltung offiziell vorgestellt und offiziell für gültig erklärt wird, z.B. auf einer jährlichen Mitarbeiterversammlung, Weihnachtsfeier oder einer extra dafür einberufenen Mitarbeiterversammlung
• Themen, die sich im Laufe des Leitbildentwicklungsprozesses als wichtig und relevant heraus kristallisieren, weiter systematisch bearbeitet und nachgehalten werden.
• die Leitsätze dort, wo es nötig ist, in abteilungsinternen Meetings oder Workshops konkretisiert, und damit „zum Leben erweckt“ werden.

Wirksamer Hebel 1: Herunterbrechen der Leitbilder auf Abteilungsebene

Wenn Sie sicherstellen möchten, dass das Unternehmensleitbild auch wirklich gelebt wird, sollten Sie dafür sorgen, dass das Leitbild für die Mitarbeiter Relevanz hat. Es hat sich in unserer Beratungspraxis bewährt, die Mitarbeiter in ihren jeweiligen Abteilungen ausarbeiten zu lassen, wie das Leitbild im täglichen Kundenkontakt umzusetzen ist.

Einige Beispiele:

• Der Vertrieb könnte sich „kniffelige“ Fälle im Umgang mit Kunden anschauen und vor dem Hintergrund des entwickelten Leitbildes genauer definieren, wie in schwierigen Fällen in Zukunft zu verfahren ist und entsprechende Leitlinien aufstellen.
• Die Marketingabteilung erarbeitet einen Plan, wie die Kerninhalte des Leitbildes in wirksamer, einfacher und attraktiver Form den Kunden kommuniziert werden kann. Einige unserer Kunden haben auch gezielt Anlässe geschaffen, die in besonderer Weise dazu geeignet waren, das leitbildkonforme Verhalten des Unternehmens in der Öffentlichkeit darzustellen.
• Außendienstler bekommen eine aktualisierte Handreichung, in der die Werte des Leitbildes auf konkrete Verhaltensregeln gegenüber heruntergebrochen und konkretisiert werden. Besonders wirksam ist es, wenn diese Handreichung von einer repräsentativen Querschnittsgruppe vorher selber erarbeitet wurde.

Regelmäßig führen wir solche Workshops bei unseren Kunden durch. Hilfreiche Leitfragen dabei sind zum Beispiel:

• Welche der bestehenden Unternehmensgrundsätze sind berührt?
• Wenn Sie ein Drehbuch schreiben würden – wie sollte der Fall am liebsten ausgehen?
• Wie können Sie dazu beitragen, dass es so kommt? Und was möchten Sie nicht dazu beitragen – und warum nicht?
• Welche allgemeinen Verhaltensleitlinien lassen sich aus dem speziellen Fall ableiten?
• Welche Aspekte und Fragen finden Sie so wichtig, dass Sie dazu eine spezielle Regelung der Unternehmensleitung brauchen?

Aus diesen Fragestellungen wird deutlich, dass Leitbildentwicklungsprozesse oftmals wichtige Impulse für weiterführende Organisationsentwicklungs-Prozesse geben.

Wirksamer Hebel 2: Rückblick.

Die Grundfrage dabei lautet: Was müssen wir noch verändern, um unseren eigenen Ansprüchen gerecht zu werden?

Das Gehirn der meisten Menschen ist so strukturiert, dass neu Gelerntes nach einiger Zeit wieder vergessen wird, wenn es nicht anfangs einige Male wiederholt wird. Dies trifft auch auf die Implementierung von Unternehmensleitbildern zu.

Daher hat es sich bewährt, einige Zeit nach der Erstellung eines Leitbildes eine Follow-up Veranstaltung durchzuführen. Zielführende Fragestellungen darin könnten sein:

• Wie haben wir uns verändert, seitdem wir unser Leitbild haben?
• An welchen Themen müssen wir weiter arbeiten, wenn wir den Ansprüchen aus unserem Leitbild gerecht werden wollen?
• Welche Voraussetzungen brauchen wir dafür, wer muss was bis wann verändern oder „zuliefern“?

Wir achten darauf, dass aus solchen Follow-up Workshops ein konkreter Handlungsplan entsteht, der Antwort auf die oben gestellten „W-Fragen“ gibt. Es hilft sehr, Verantwortliche für die Umsetzung zu benennen und einen generellen „Kümmerer“ für den Folgeprozess der Implementierung zu benennen.

Wirksamer Hebel 3: Sichtbarer Anfang

Jeder gute Prozess braucht einen würdigen Abschluss. Es hat sich bewährt, das Leitbild mit einer besonderen Zeremonie zu einem besonderen „Event“ zu machen. Die Geschäftsführung nutzt damit die Gelegenheit, die Bedeutung und Wertigkeit des Leitbildes im Unternehmen zu demonstrieren – oder verpasst sie eben.

Größere Unternehmen schaffen dazu besondere Anlässe. Es können aber auch bestehende Rituale für diesen einmaligen Anlass neu gestaltet und um einen besonderen Programmpunkt erweitert werden, zum Beispiel ein jährliches Führungskräftetreffen, ein Strategieworkshop, eine Großgruppenveranstaltung, die Weihnachtsfeier oder ähnliche Anlässe. Je durchdachter die Inszenierung, desto mehr wird die Bedeutung des Leitbildes unterstrichen.

Eindringlich warnen möchten wir Sie jedoch vor einer „hohlen Inszenierung“ ohne Folgen. Ein würdiger Anlass kann die Wertigkeit eines Leitbildes kommunikativ unterstreichen. Er wird aber ein mangelndes Engagement bei der Umsetzung des Leitbildes nicht ausgleichen können. Dazu braucht es eine kluge Strategie und ein ganzheitliches Konzept, bei dessen Umsetzung wir gerne behilflich sind.

–> Unser Angebot in der Leitbildentwicklung und bei der Umsetzung von Leitbildern

Wenn Sie den Eindruck haben, dass Ihr Leitbild noch nicht gelebt wird, oder wenn Sie vorhaben, ein Leitbild in Ihrem Unternehmen zu entwickeln und einzuführen, können wir Sie mit viel Erfahrung unterstützen.

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Teamentwicklung Organisationsentwicklung Workshop-Moderation Teamentwicklung Organisationsberatung

Wenn in Abteilungen die Zusammenarbeit nicht stimmt, kann es helfen, gemeinsam an Zielen und Werten des Teams zu arbeiten. Für diese Arbeit „an der Wurzel eines Teams“ eignet sich eine verkürzte Fassung des Großgruppenformats „Future Search“. Future Search ist ein  mächtiges Veranstaltungsformat für Zukunftskonferenzen, das ich bereits ausführlich beschrieben habe. Wie systemische Tools aus der Zukunftskonferenz die Wurzeln von Teams nachhaltig stärken können, beschreibt dieser Werkstattbericht.

Future Search – ein systemisches Instrument

„Die effektivste Methode, um Menschen effektiver zusammen arbeiten zu lassen, ist nicht unbedingt an den Problemen der Vergangenheit zu arbeiten, sondern durch gemeinsame Arbeit an den zentralen Fragestellungen zur Zukunft zusammenzuwachsen“, so Marvin Weisbord, Erfinder der Methode „Future Search“.

Future Search ist als Großgruppenformat in den 80er Jahren in den USA entstanden. Future Search führt mittlere bis große Gruppen in sechs Arbeitsschritten zu einem gemeinsam erstellten Maßnahmenplan, der auf gemeinsam erarbeiteten Werten und Zielen, einer Analyse gegenwärtiger Trends und einer Untersuchung der gemeinsamen Vergangenheit basiert. Beim Future Search handelt es sich also um einen methodisch sehr systemischen Ansatz, der alle relevanten Systemkräfte mit ihren Sichtweisen und Erfahrungen in den Entwicklungsprozess einbindet. Alle relevanten Beteiligtengruppen werden eingeladen, an der Entwicklung einer gemeinsamen Zukunft mitzuwirken.

Beispiel: Teamentwicklung einer Marketing-Abteilung

In einem unserer Beratungsfälle hatte sich die Marketing- und Kommunikationsabteilung einer Hilfsorganisation „auseinander gelebt“. Die unterschiedlichen Bereiche waren asynchron gewachsen und es daher gewohnt, sehr autonom zu arbeiten. Der autonome Arbeitsstil war antrainiert und sinnvoll, da es über Jahre keine starke Abteilungsleitung gab. Hohe Eigeninitiative war für die MitarbeiterInnen somit überlebenswichtig und ein bislang systemisch sinnvolles Verhalten.

In dem vorliegenden Fall machte es die über Jahre hinweg antrainierte Selbständigkeit Führungskräften aber schwer, die Abteilung zu leiten. Innerhalb von 4 Jahren kamen und gingen vier AbteilungsleiterInnen. Nachdem einer weiteren Führungskraft die Kündigung ausgesprochen worden war, kontaktierte uns der Vorstand der Organisation und bat um unsere Einschätzung sowie ein Angebot für eine Teamentwicklungsmaßnahme.

Nach einigen Telefoninterviews mit Teammitgliedern berieten wir im Beraterteam über den Fall. Es ergaben sich mehrere mögliche Ansatzpunkte für Interventionen:

• Schnittstellen und Strukturen,
• das systemische Zusammenspiel zwischen den unterschiedlichen Bereichen und den bisherigen Führungskräften
• bis hin zu interpersonalen Konflikten, die in einzelnen Fällen eine bedeutende Eskalationssstufe erreicht hatten.

Als „längsten Hebel“ identifizierten wir jedoch die Arbeit an den „Wurzeln“ der Gruppe.

• Welche gemeinsamen Ziele und Werte verbinden die Mitarbeiter?
• Warum könnte es sinnvoll sein, in Zukunft stärker zu kooperieren und sich auf einen strategischen Masterplan in der Außenkommunikation zu einigen?

Unsere stärkste Arbeitshypothese war: Wenn es gelingen würde, die Gruppe ein unwiderstehliches (!) Bild einer gemeinsamen Zukunft entwickeln zu lassen, würden sich die meisten der anderen bestehenden Herausforderungen in der Zusammenarbeit ebenfalls lösen.

„Future Search“ – Tiefgreifende Systemische Methode zur Entwicklung gemeinsamer Ziele und Werte

Vor dem Hintergrund dieser Ausgangssituation haben wir uns für Future Search entschieden, da es ein sehr gründliches Verfahren ist. Die Arbeitsschritte sind recht kleinteilig, bauen aber so perfekt aufeinander auf, dass die Teilnehmer Schritt für Schritt einen „Energiezuwachs“ erleben. Es entsteht Schritt für Schritt ein Bild einer gemeinsamen Zukunft. Die Teilnehmer erarbeiten ein Fundament für die gemeinsame Arbeit und erleben, dass dieses Zukunftsbild von allen entwickelt und, was noch viel wichtiger, von allen getragen wird.

Dies weckt Energien und sorgt für starke Motivation unter den Mitarbeitern, das entwickelte Ziel und die abgeleiteten Maßnahmen auch wirklich erreichen zu wollen. Wir sprechen daher im Zusammenhang mit „Future Search“ von einem sehr systemischen Werkzeug, da es die Energien im System aktiviert, frei setzt und gezielt bündelt.

Der Ablauf einer Zukunftskonferenz lässt sich in sechs Schritte unterteilen, die grundsätzlich auch im Kontext einer Teamentwicklungsmaßnahme sinnvoll sind:

Schematischer Ablauf einer Zukunftskonferenz

Werkzeugkoffer Future Search – Methode mit vielen Wirkungen

Im Folgenden bekommen Sie einen Überblick über das systemische „Toolset“ aus dem Future Search – angepasst an den Kontext eines Teamentwicklungs-Workshops. Auch Strategie- und Visionsentwicklung oder Planungsworkshops sind mit diesem systemischen „Werkzeugkasten“ umsetzbar.

Im Beschriebenen Fall wurde in einer Abfolge von sechs Arbeitsschritten eine stabile Grundlage für die künftige Zusammenarbeit gelegt:

Untersuchen der Vergangenheit

Die Teilnehmer erstellen einen Zeitstrahl und sammeln wesentliche Ereignisse der vergangenen 20 Jahre, welche die Gegenwart bis heute prägen. Dabei sammelt die Gruppe die Ereignisse in drei unterschiedlichen Kategorien:

• Privates Umfeld,
• berufliche Ereignisse,
• Ereignisse in der Welt.

Es entsteht ein Bild davon, was die Gruppe miteinander verbindet: Hochzeiten, Trennungen, wichtige berufliche Meilensteine, weltgeschichtliche Ereignisse oder prägende Ereignisse im beruflichen Kontext, welche die Lebenswege der Teilnehmer bis in die Gegenwart beeinflusst haben.

Wirkung: Dieser Abschnitt schafft Nähe und eine emotionale Basis für weiteren konstruktiven Dialog.

Erarbeiten äußerer Trends

In einer Mindmap sammeln die Teilnehmer Trends in der Außenwelt. Welche Einflüsse gibt es, die das gemeinsame Handeln jetzt und in der Zukunft beeinflussen?

Wirkung: Viele erkennen hier zum ersten Mal das „ganze Bild“. Die Teilnehmer werden hier oft nachdenklich und erkennen, dass es Herausforderungen gibt, die nur gemeinsam zu bewältigen sind. Die Maßnahmen, wie auf die Herausforderungen zu reagieren ist, stehen nach dieser Phase implizit im Raum, werden aber erst in der nächsten Phase bearbeitet.

Wie beeinflussen die Trends unser Handeln?

In Kleingruppen erarbeiten die Teilnehmer im nächsten Schritt, wie die Trends das handeln beeinflussen. Sofern die Gruppe größer ist und sich Gruppen mit unterschiedlichen Interessen im Raum befinden, arbeiten die Teilnehmer in ihren Untergruppen.

Wirkung: Die Nachdenklichkeit weicht zupackender Energie. Das Bild der gemeinsamen Herausforderungen konkretisiert sich, ein Gefühl für gemeinsame Handlungsfähigkeit entsteht und erste Handlungsoptionen tauchen auf.

Stolz und Bedauern

Die Teilnehmer reflektieren in den Untergruppen, worauf sie bislang stolz sind in Bezug auf die geleistete Arbeit und was sie in ihrem Handeln, in der Geschichte des Unternehmens bedauern.

Wirkung: Freude wird geteilt, aber die Teilnehmer übernehmen auch Verantwortung für offensichtliche Schwächen. Die gerade entstandenen ersten gemeinsamen Ideen über gemeinsames Handeln kommen durch die Reflektion der bisherigen Schwächen auf den Prüfstand und werden konkretisiert.

Dieser Schritt erzeugt zunächst meist Nachdenklichkeit, wirkt aber in der Folge auch befreiend, denn er vermittelt ein Gefühl dafür, dass trotz der bisher erlebten Misserfolge gemeinsames Handeln greifbar wird und aus Fehlern gemeinsam gelernt werden kann.

Idealbilder der Zukunft entwerfen

Dieser Schritt ist eine gedankliche Herausforderung an die Gruppe, denn „Prognosen sind schwierig, besonders, wenn sie die Zukunft betreffen“ (Paul Watzlawik). Es geht daher in diesem Schritt auch nicht darum, eine genaue Vorhersage über künftige Entwicklungen zu liefern, sondern aus der Zukunftsperspektive die Gegenwart zu überprüfen:

• Wie wollen wir in fünf oder zehn Jahren gemeinsam arbeiten?
• Welche Entwicklungen sollen sich bis dahin vollzogen haben, welche Strukturen sollen uns umgeben?
• Was müssen wir heute beschließen, damit wir möglichst bald das Ziel erreichen können?

Wenn genug Zeit zur Verfügung steht, empfiehlt es sich hier, mit kreativen Ausdrucksformen zu arbeiten, wie zum Beispiel einem Sketch, einer Collage, einem Bild oder ähnliches. Diese Arbeitsformen aktivieren die rechte Gehirnhälfte, die für kreatives Denken zuständig ist.

Wirkung: Es entsteht der Wille, die beschriebene Zukunft zu schaffen. Die ersten Ideen für einen konkreten Handlungsplan entstehen, werden aber erst in der Handlungsplanung konkretisiert.

Zukunftskonferenz – Bildergalerie:

Zeitbedarf und Variationen

Bis hierhin ist der Ablauf in Gruppen bis zu 12 Personen in einem Tag mit strenger zeitlicher Disziplin schaffbar.

Der nächste Schritt wäre nun die Handlungsplanung und die Verständigung auf eine gemeinsame Plattform, wie im ausführlichen Artikel über Future Search beschrieben.

Im Kontext einer Teamentwicklung hat es sich als sinnvoll erwiesen, am Folgetag die Handlungsplanung zu entwickeln. In anderen Workshop-Designs haben Kunden am zweiten Tag einen Strategieworkshop durchgeführt, so dass der oben beschriebene Ablauf gewissermaßen als „Auftakt“ diente.

Systemische Wirkungen der Zukunftskonferenz

Alleine die Länge der vorangegangenen Beschreibung legt nahe, dass es sich hierbei um ein sehr gründliches Verfahren handelt. Es packt das Team gewissermaßen „an den Wurzeln“ und besinnt es zunächst auf Gemeinsamkeiten, die alle teilen. Der Verlauf führt die Teilnehmer dann zu einer systemischen Umfeldanalyse und über aufeinander aufbauende Einzelschritte zu einer gemeinsamen Handlungsplanung.

Gerade weil die Schritte relativ kleinteilig sind, können sie tiefgehende Wirkungen entfalten. Schritt für Schritt bearbeiten die Teilnehmer ihre gemeinsame Vergangenheit, die Herausforderungen der Gegenwart und erarbeiten ein Bild, wie sie künftig miteinander arbeiten wollen. Die Einzelschritte bauen aufeinander auf und sind so komponiert, dass die Gruppe in ein gemeinsames produktives „Flow-Erlebnis“ kommen kann.

Die Gruppe aus dem beschriebenen Teamentwicklungs-Beispiel meldete nach einiger zurück: „Wir wissen nicht genau warum, aber jetzt scheint alles anders zu sein. Der Strategieworkshop war ein voller Erfolg. Die Teamentwicklung davor war gewissermaßen die Startrampe und eine exzellente Vorbereitung für unsere Strategie-Klausur“.

Anwendungsfelder von Zukunftskonferenzen/Future Search

Die zugrundeliegende Methode hat sich in unserer Beratungspraxis auch in anderen Kontexten bewährt, so zum Beispiel auch im Rahmen von

• Teamentwicklung und Teamcoaching
• Entwicklung von Strategien
• Klausurtagungen, in denen das erklärte Ziel war, Strategien und Handlungspläne zu entwerfen.

–> Unser Angebot

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Teamentwicklung Organisationsentwicklung Workshop-Moderation Teamentwicklung Organisationsberatung

„Zukunftsonferenzen“ (im englischen „Future Search“) sind im allgemeinen Sprachgebrauch zu einem unscharfen Sammelbegriff geworden für alle möglichen Workshop-Formate, in denen Handlungspläne, Strategien oder Visionen entworfen werden. Dieser Artikel beschreibt das Original-Großgruppenformat „Future Search“, welches in den 80er Jahren von Marvin Weisbord (USA) entworfen wurde und bis heute durch ein weltweites Netzwerk von Anwendern perfektioniert wird.

Die „Future Search Conference“ ist ein kraftvolles Werkzeug, um in einem strukturierten Verfahren in größeren Gruppen Ziele zu entwickeln, gemeinsame Werte zu entdecken und einen konsistenten Handlungsplan zu erstellen. Die Methode Future Search greift dabei auf wissenschaftlich abgesicherte Erkenntnisse der Sozialpsychologie und Gruppendynamik zurück und erzielt damit immer wieder tiefgreifende systemische Wirkungen.

Future Search bei IKEA

Hamburg, im März 2003: 52 Personen treffen sich in einem der vornehmen Konferenzhotels der Hansestadt. Der Star der Veranstaltung steht etwas hinter einem schlichten Kaffeetisch: Es ist ein Sofa der Ektorp-Serie von IKEA. Versammelt haben sich einige Top-Manager des schwedischen Möbelherstellers, außerdem Designer, Produktentwickler, Hersteller, Spediteure, Filialmanager, Inventar-Experten, Einkäufer, Vertriebsmitarbeiter, Kunden und Kritiker. Sie sind angereist aus Schweden, Kanada, Deutschland, USA und weiteren Ländern, um über eine zentrale Frage zu beraten: „Wie können wir die Produktion von Ektorp optimieren, dabei den Preis um 30% senken, gleichzeitig den Gewinn beibehalten, die Produktqualität steigern und das Einkaufserlebnis für die Kunden verbessern?“  Diese Frage stand stellvertretend für das Ziel, im gesamten Unternehmen eine neue, schlankere Produktentwicklungs- und Produktionslinie einzuführen.

Auf diesem Future Search gelang es tatsächlich, den Produktionsprozess zu revolutionieren. Innerhalb kürzester Zeit wurden auf dieser ersten Future Search Konferenz von IKEA Entscheidungen getroffen, die später das gesamte Unternehmen prägen sollten. Hierarchiestufen wurden abgeschafft, das Design an die Kundenwünsche angepasst, Bürokratie entschlackt, Macht wurde neu verteilt. Abstimmungsprozesse, die unter normalen Umständen mindestens ein halbes Jahr oder länger gebraucht hätten, wurden auf dieser Konferenz in 16 gemeinsamen Arbeitsstunden vollendet. Nach der Konferenz hatten sieben Arbeitsgruppen innerhalb eines Monats weltweit ihre Arbeit aufgenommen, um die Ergebnisse dieses Future Search Workshops in die Tat umzusetzen. Seit diesem Erfolg lädt IKEA regelmäßig jedes Jahr Führungskräfte und relevante Beteiligtengruppen dazu ein, die drängenden Fragestellungen, die das gesamte Unternehmen betreffen, im Rahmen einer „Future Search Conference“ zu bearbeiten.

Typischer Ablauf einer Future Search Konferenz

Was sich bei IKEA, in gemeinnützigen Organisationen und Verbänden tausendfach bewährt hat, basiert auf wissenschaftlich fundierten Erkenntnissen aus sozialwissenschaftlichen und psychologischen Forschungsprojekten über das Zusammenspiel von Individuen in großen Gruppen und Systemen. Über die Jahrzehnte erfolgreicher Anwendung hat sich ein bewährter Ablauf von sechs Schritten herausgebildet, der je nach Gruppengröße bis zu 2 ganze Arbeitstage dauern kann.

Schematischer Ablauf einer Future Search Konferenz

Im Idealfall stehen für eine Future Search Konferenz zwei halbe Tage und ein ganzer Arbeitstag über drei Tage verteilt zur Verfügung.

Bevor ich die einzelnen Arbeitsschritte eines Future Search beschreibe, möchte ich Sie mit einigen Grundregeln und Grundannahmen des Future Search vertraut machen.

Alle Interessengruppen in einem Raum

Schon bei der Einladung wird darauf geachtet, das „gesamte System“ in den Arbeitsraum zu holen. Das sind also nicht nur diejenigen Interessengruppen, die einen direkten und naheliegenden Bezug zur Fragestellung haben, sondern auch all jene, die mit den Folgen der getroffenen Entscheidungen leben müssen. Im Beispiel von IKEA sind dies nicht nur Designer, Prozess- und Personalexperten, sondern auch Materialzulieferer, Logistikexperten und Kunden. Jede dieser Gruppen wird in der Diskussion ihre eigene Sichtweise auf die Problemstellung haben und auch Erfahrungswissen zur Problemlösung beisteuern können.

Den Nutzen davon, mit dem ganzen System in einem Raum zu arbeiten, illustriert eine alte Sufi-Sage der „sieben Blinden mit dem Elefanten“:

 Sieben Blinde gehen in den Wald. Auf einmal sagt der eine: Ich habe ein Seil in der Hand! Der nächste sagt: Ich umfasse gerade einen Baumstamm! Der dritte ruft: Hier ist eine Wand! Der vierte staunt: Ich habe einen Fächer gefunden! Der Fünfte ist überzeugt: Ich fühle eine Schlange! Der sechste korrigiert: Das hier ist doch ein Speer! Und der siebte ist sich sicher: Hier ist aber ganz viel Leder!

Jeder der sieben Blinden sieht zunächst nur einen Teil des Ganzen. Ein Gesamtbild kann jedoch nur dann entstehen, wenn alle ihre Erfahrungen gemeinsam auswerten. Dies sind die Grundzüge des „whole system approach“. Dies ist einer der wichtigsten Grundsätze, den alle bewährten Großgruppenmethoden gemeinsam haben. Nur weil IKEA die Vertreter der wichtigsten Stakeholdergruppen zu seinem Strategietreffen eingeladen hat um an der Problemlösung mit zu arbeiten, konnte das Unternehmen mit nur einem Bruchteil seiner Angestellten in nur 16 Arbeitsstunden seine Entwicklungsprozesse revolutionieren.

Grundregeln für die Gruppenarbeit im Future Search

Wenn jeder etwas Wichtiges beitragen kann, um das „ganze Bild“ zu sehen, braucht es  Regeln, die sicherstellen, dass alle Teilnehmer gehört und alle Beiträge gesehen werden können. Das ist umso wichtiger, wenn es sich um große Teilnehmerzahlen handelt. 24 bis 81 Teilnehmer sind keine Seltenheit bei Zukunftskonferenzen.

Um die Kommunikation unter allen Teilnehmern sicherzustellen, haben sich folgende Regeln bewährt:

1. Alle Ideen haben Gültigkeit
2. Alles wird auf Plakaten festgehalten
3. Aufeinander hören
4. Zeitrahmen einhalten
5. Auf Gemeinsamkeiten achten
6. Unterschiede und Probleme feststellen und für kreative Prozesse nutzen, nicht darin verharren oder versuchen sie zu lösen

Rollenteilung in den Gruppen

Die sechs Arbeitsphasen finden im regelmäßigen Wechsel zwischen Kleingruppenphasen und Plenumsarbeit statt. Eine klare Rollenteilung und Zeitstrukturierung hilft den Arbeitsgruppen, sich effzient zu organisieren und zu steuern.

Erfolgreich erprobte Rollen für die Gruppenarbeit sind:

• GesprächsleiterIn  achtet darauf, dass alle, die etwas beitragen wollen, in der verfügbaren Zeit gehört werden und dass die Gruppe ihre Aufgabe zeitgerecht bearbeitet.

• ZeitnehmerIn erinnert die Gruppe an das Zeitbudget und signalisiert beim Berichterstatten, wie viel Zeit verbleibt.

• ProtokollantIn hält Ergebnisse auf Plakaten in den Wörtern der Gruppenmitglieder fest und fordert Gruppenmitglieder auf, ihre Gesprächsbeiträge zusammenzufassen.

• BerichterstatterIn stellt Gruppenergebnisse in der vorgegebenen Zeit im Plenum vor.

Diese Rollen können innerhalb der Arbeitsgruppen rotieren.

Im Folgenden beschreibe ich nun die sechs Schritte der Future Search Methode:

Schritt 1: Arbeiten mit der Vergangenheit – Die Zeitachse

An einer Wand hängt eine meterlange Papierbahn, auf die untereinander drei Zeitstrahle aufgemalt sind:

1. Welt
2. Profession
3. Selbst

Die Teilnehmer werden gebeten, zunächst in Stillarbeit auf einem Blatt Papier zu notieren, welche Ereignisse sie in diesen drei Bereichen als wichtig und prägend empfanden. Anschließend tragen sie gemeinsam die Ereignisse auf den Zeitstrahl an der Wand ein.

Nun entsteht eine Collage der unterschiedlichsten Ereignisse im Leben: Ausbildungsverläufe, Lebenswege, Brüche, Geburten, Trennungen, Neue Arbeitsstellen, Entwicklungsschmerzen, Weltereignisse, die das Berufsleben mitgeprägt haben – all dies wird an dieser Stelle üblicherweise sichtbar. Trotz aller Diversität der Teilnehmer werden sich wiederholende Muster und personenübergreifende Themen sichtbar. Die Teilnehmer erkennen: Trotz aller Unterschiede haben wir vieles gemeinsam, teilen ähnliche Erfahrungen und können uns in der gemeinsamen Arbeit gegenseitig wertvolle Ressourcen sein.

Diese Erkenntnis und die großen gemeinsamen inhaltlichen Linien, die sichtbar werden, bilden ein wichtiges inhaltliches und teambildendes Fundament für den folgenden Verlauf des Future Search.

Arbeiten mit der Gegenwart: Erstellen einer Trend-Mindmap

In der Auswertung der „Zeitachse“ aus dem ersten Schritt sind große gemeinsame inhaltliche Linien sichtbar geworden, welche die Teilnehmer verbinden.

In diesem zweiten Schritt wird nun ein gemeinsames Bild der Welt erstellt, so wie die Teilnehmer sie sehen. In einer Mindmap werden wesentliche externe Trends gesammelt, welche die Gegenwart prägen. Dabei sind alle Entwicklungseinflüsse der Gesellschaft gefragt, welche auch die Zukunft prägen werden: soziale, wirtschaftliche, technische, kulturelle, politische oder auch umweltbedingte Entwicklungseinflüsse.

Die Teilnehmer bekommen auf diese Weise einen Überblick darüber, welche Entwicklungseinflüsse in der Gruppe als prägend erlebt werden, können eigene Wahrnehmungen besser verorten oder werden weiterer Trends gewahr, welche sie bislang noch nicht gesehen haben. Die Gruppe beginnt also, gemeinsam „mehr vom ganzen Bild“ zu sehen.

Dies ist eine wichtige Grundlage für den nächsten Schritt:

Herausarbeiten, wie die Trends unser Handeln beeinflussen

In diesem Arbeitsschritt werden die Ergebnisse aus dem gemeinsamen Mindmapping auf die Stakeholder-Ebene überführt. Die Leitfrage lautet hier: Was bedeuten die gemeinsam erarbeiteten Trends für unsere individuelle Arbeit bzw. für die Arbeit in der Interessengruppe?

Stolz und Bedauern 

Idealbilder der Zukunft entwerfen

Die Gruppe begibt sich gedanklich fünf, zehn oder zwanzig Jahre in die Zukunft und entwickelt dort eine Vision, wie sie sich die Zukunft idealerweise vorstellt:

• Wie soll unsere Zukunft dann sein, wie wird es dort aussehen, was wollen wir dann seit der Zukunftskonferenz heute erreicht haben? Welches sind die herausragenden Programme, Aktionen, Absprachen und Strukturen, die es dann geben wird, wenn alles so läuft, wie wir es wollen?
• Welche Maßnahmen müssen wir heute beschließen, damit diese Zukunft so eintreten kann? Welche Haupthindernisse mussten bewältigt werden, damit es losgehen konnte?

Hier ist einige Kreativität gefragt. Damit die Gruppe auch gedanklich „abheben“ kann, werden die Teilnehmer gebeten, ihre Arbeitsergebnisse im Plenum mit einer kreativen Methode darzustellen, zum Beispiel mit einem Radiointerview, einer Sondersendung im Fernsehen, einem Kunstwerk, einer Collage, einem Sketch, ein Radiointerview, einem Stammtischgespräch…

Entdecken einer gemeinsamen Plattform

Zugegeben: Der Begriff „gemeinsame Plattform“ klingt etwas holperig. Der englische Originalbegriff „finding common ground“ erscheint hier unübertroffen und kaum angemessen zu übersetzen. Ziel dieser Arbeitseinheit ist es, eine gemeinsame Basis zu finden, auf der alle gemeinsam weiter arbeiten können.

Zunächst arbeiten die gemischten Gruppen separat. In einem zweiten Schritt tauschen sich jeweils zwei Gruppen miteinander aus und erstellt ein gemeinsames Plakat über die „Werte und Grundsätze“, auf die sich beide Gruppen einigen konnten. Auf einem separaten Plakat wird festgehalten, auf welche Werte und Grundsätze sich die Gruppen nicht einigen konnten. So entdecken die Teilnehmer, was Ihnen gemeinsam ist und entdecken und akzeptieren, worin sich die Gruppen unterscheiden. Falsche Harmonie soll nicht vorgespielt werden.

Das Ziel des Future Search ist ja, einen gemeinsamen Handlungsplan zu entwerfen, der auf dem Boden einer gemeinsamen Plattform für die Zukunt entstanden ist. Die Erfahrung lehrt, dass Projekte, die alle unterstützen, eher verwirklicht werden. Insofern ist auch das Erkennen von Differenz ein wichtiger Schritt auf dem Weg, gemeinsam handlungsfähig zu werden.

Handlungsplanung

Bei der Handlungsplanung haben sich je nach Kontext und Gruppenzusammensetzung unterschiedliche methodische Ansätze als sinnvoll erwiesen. Gemeinsam ist allen Variationen, dass am Ende dieses Schrittes in einer Plenumspräsentation die Pläne transparent für alle sichtbar werden.

Wichtig bei der Gruppenzusammensetzung ist, dass die Personen in den Gruppen zusammen finden, die wirklich miteinander arbeiten wollen – und können. In Unternehmen gibt es oftmals bereits Arbeitsgruppen oder Task Forces, im NonProfit-Sektor können neue Interessensgruppen entstehen. Die Gruppenbildung sollte hier also nach dem jeweiligen Interesse der Teilnehmer erfolgen.

Einen detaillierten Ablauf- und Zeitplan für eine Future Search Konferenz können Sie sich am Ende des Artikels als pdf downloaden.

Nutzen und Vorteile einer Future Search Konferenz (Zukunftskonferenz)

Zukunftskonferenzen gehören zu den wirksamen Schlüsselwerkzeugen wirksamer und ganzheitlicher Führung. Sie wirken tief in Unternehmen und Organisationen hinein.

• Sie sind ein mächtiges Werkzeug zur Problemlösung, Strategieentwicklung, Handlungsplanung
• Komplexe Problemstellungen mit vielen involvierten Interessen/Beteiligtengruppen können innerhalb kürzester Zeit gelöst werden
• Durch den „whole system“-Ansatz können alle Fallstricke bei der Problemlösung umgehend erkannt und im gleichen Prozess gelöst werden
• Die Kompetenz vieler wird für die Entwicklung von Strategien gewinnbringend genutzt
• Strukturiertes, überschaubares Verfahren
• Im Vergleich zum Nutzen sind Zukunftskonferenzen ressourcenarm und effizient.

Gefördert wird die Intensität der Umsetzung, wenn man es nicht bei einer Veranstaltung beläßt. Der gleiche Kreis kann sich nach sechs bis zehn Monaten wieder für einen halben Tag treffen. Jede Gruppe berichtet dann von ihren Aktivitäten und plant weitere Schritte.

Materielle und immaterielle Ergebnisse

Neben der Entwicklung von gemeinsamen Zielen und Maßnahmen verhelfen Future Search Konferenzen oftmals zu innovativen Durchbrüchen. Sehr oft gibt es aber noch weitere „Früchte“ zu ernten: Future Search Konferenzen entwickeln oftmals die Energie und Kultur einer Organisation weiter. Gemeinsame Werte werden bewußt, Ressorts und Abteilungen bauen Vorurteile ab und entwickeln ein Verständnis füreinander. Vielfach entsteht das Gefühl, eine große Gemeinschaft zu sein, die eine wertvolle Vision verwirklichen will. Zukunftskonferenzen sind Arbeit, aber zugleich können sie auch ein mächtiges Ritual und ein „Gipfelerlebnis“ sein, das den Geist von Unternehmen formt.

Natürlich stellt sich auch hier die Frage der Nachhaltigkeit. Die Erfahrung zeigt, dass meistens sehr viel umgesetzt wird. Zukunftskonferenzen wirken besonders dann Nachhaltig, wenn man es nicht bei einer Veranstaltung belässt. Teile der Konferenz oder der ganze Kreis kann sich nach sechs bis zehn Monaten wieder für einen halben Tag treffen. Jede Gruppe berichtet dann von ihren Aktivitäten und plant weitere Schritte.

–> Einsatzgebiete und Durchführung

Wir nutzen Future Search bzw. Zukunftskonferenzen

• zur Strategieentwicklung,
• zum Entwickeln von Handlungsplänen,
• zur Förderung von Netzwerken,
• zur Entwicklung von Zukunftsvisionen
• und Teile des Formats ebenfalls sehr erfolgreich in der Teamentwicklung.

Kontaktieren Sie uns gerne, wenn Sie weitere Informationen wünschen oder einen Moderator für einen Future Search/eine Zukunftskonferenz suchen.

Weiterführende Quellen

• Beispiel-Ablaufplan-Future-Search-Zukunftskonferenz (pdf)
• Detaillierte Beschreibung des Future Search bei IKEA, 2003 (pdf)

Interview mit dem Future Search Erfinder Marvin Weisbord

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Was macht gute Führung aus? Diese Frage wird im Tagesgeschäft vieler Unternehmen offenbar nicht nachhaltig beantwortet. Umfragen zufolge wird schlechtes Führungsverhalten gegenüber Untergebenen meist toleriert.

Eine Untersuchung der Hochschule Osnabrück (Grundgesamtheit: 118 Unternehmen, 400 Befragte) kommt zu folgendem Schluss:

• Führungsverhalten ist zwar bei 85% der befragten Unternehmen Bestandteil der Personalbeurteilungsbögen,
• 80% der Befragten sehen in schlechtem Führungsverhalten keinen Grund, sich von Führungskräften zu trennen.
• Vielmehr geben 90% der Befragten dem operativen Ergebnis einen hohen bzw. sehr hohen Stellenwert.
• Und nur 17% der Befragten interessieren sich der Befragung zufolge dafür, wie hoch die Fluktuationsrate unter ihren Mitarbeitern ist.

Eine Führungskultur, die motiviert, fördert und einen stabilen Rahmen zur Befähigung von Mitarbeitern schafft, scheint in deutschen Unternehmen nicht durchgehend gefragt zu sein.

In der Organisationsberatung machen wir immer wieder die Erfahrung, „dass der Fisch vom Kopfe stinkt“. Die meisten Probleme entstehen durch Führungskräfte, die nicht oder nur unzureichend führen.

Was also macht gute Führungskräfte? Hier ein Überblick über Grundsätze, Werkzeuge und Aufgaben gelungener Führung. 

Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge wirksamer Führung

Dieser „Werkzeugkasten“ gibt einen systematischen Überblick, nach welchen Regeln gespielt, welche Aufgaben wahrgenommen werden sollten und welche Werkzeuge zum wirksamen Führen zur Verfügung stehen.

Grundsätze wirksamer Führung

• Resultatorientierung
• Beitrag zum Ganzen
• Konzentration auf Weniges
• Stärken nutzen
• Vertrauen
• Positiv denken

Aufgaben wirksamer Führung

• Für Ziele sorgen
• Organisieren
• Entscheiden
• Kontrollieren
• Menschen entwickeln und fördern

Werkzeuge wirksamer Führung

• Die Sitzung
• Der Bericht
• Job Design and Assignment Control
• Persönliche Arbeitsmethodik
• Budget und Budgetierung
• Leistungsbeurteilung
• „Systematische Müllabfuhr“

Führung als praktisches Handeln

Führungsfähigkeiten sind nur selten angeboren, man kann sie erlernen. Natürlich, eine gewisse Begabung hilft, wie bei allen Fähigkeiten, die man lernen kann.

Führung in Unternehmen richtet sich an drei unterschiedliche Adressaten:

1. Führung von Mitarbeitern
2. Führung von Unternehmen bzw. Organisationen
3. Sich selber führen

Führung von Mitarbeitern

Mitarbeiter-Führung dient dazu

• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an das Unternehmen/die Organisation zu binden, ihre Loyalität, Engagement und ihre Leistungsbereitschaft sicher zu stellen, und
• Die Leistungsprozesse zu sichern, fördern und zu begleiten. Denn die Organisation „lebt“ schließlich von den Leistungsprozessen.

Zentrale Aktivität ist Kommunikation, denn Kommunikation ist das Kerngeschäft des Führens.

Führung der Organisation

Führung richtet sich nicht nur auf die eigene Person, sondern vor allem auf die Organisationseinheit, in der Leistung erbracht werden – der eigene Bereich, die eigene Abteilung oder die gesamte Organisation.

Im Fokus stehen hier

• Ressourcen, Strukturen, Prozesse, Abläufe, Schnittstellen, Spielregeln

Kurz: Die Rahmenbedingungen von Arbeit und Leistung.

Gefordert sind hier vor allem Entscheidungen. Durch Entscheidungen wird Komplexität reduziert und Orientierung geschaffen.

Sich selber führen

Selbst-Führung ist Reflexion der eigenen persönlichen Werte, Muster und Ideale, die über die Kommunikation in den Führungsalltag fließen und das Zusammenspiel mit den Mitarbeitern gestalten. Das umfasst auch relativ triviale Themen wie Zeitmanagement und Arbeitsorganisation.

Führung als Profession

Gerade Führungskräfte, die vor allem wegen ihrer fachlichen Leistung befördert wurden, glauben, Führung erledige sich „nebenbei“. Führung ist aber keine „Nebentätigkeit“ neben der „eigentlichen Arbeit“. Wer seine Tätigkeit als Vorgesetzter oder Unternehmenslenker als Beruf begreift, sollte sie auf eine inhaltliche und funktionale Basis stellen. Das bedeutet aber auch, dass Führung gewissen Qualitätsstandards genügen muss.

Wir definieren hier drei Qualitätskriterien für die Professionalität von Führung:

1. Theorie und Wissen
2. Rollenklarheit
3. Instrumente

Theorie und Wissen

Eine fundierte Theorie gibt Antwort auf die Fragen: „Wie sollte ich mich als Führungskraft verhalten? Was erwarten Untergebene und andere Führungskräfte von mir? Was kann ich von meinen Anspruchsgruppen erwarten? Warum mache ich die Dinge so, wie ich sie mache?

Fundiertes Wissen um die Aufgaben von Führung hilft, die eigene Führungsrolle klar zu gestalten. Führungswissen braucht es unter anderem über

• Kommunikation und Psychologie
  Welche Gesetzmäßigkeiten gelten im Zusammenspiel zwischen Führenden und Untergebenen?
• Organisationen
  Nach welchen Regeln funktionieren komplexe Systeme, wie „ticken“ sie, was macht Organisationskultur aus, wie kann man sie verändern?
• Selbsterfahrung über die eigene Person
  Welche Antreiber habe ich, welches sind meine „blinden Flecken“ als Führungskraft, welches meine besonderen Talente?
• Steuerung lebender Systeme
  Führung ist etwas anderes als Autofahren. Dafür ist das systemische Denken derzeit die am besten geeignete Theorie
• Inhalte der Arbeit
  Fachwissen über das spezifische Arbeitsfeld und spezifisches Management-Wissen für das Unternehmen

Rollenklarheit

Als „Rolle“ bezeichnet man die Summe der Erwartungen, welche die Umwelt an die Führungskraft richtet.

Führung ist eine von vielen möglichen Rollen, die man in Organisationen innehaben kann. Zu wissen, in welchen Rollen man jeweils gerade ist, welche Erwartungen jeweils an einen gerichtet werden, ist in jeder Situation des Führens entscheidend.

Typische Rollenerwartungen an Führungskräfte können zum Beispiel sein:

• EntscheiderIn
• ModeratorIn
• MediatorIn
• IntegratorIn
• SchiedsrichterIn
• StrategIn
• NavigatorIn
• KapitänIn
• Talentscout
• PersonalentwicklerIn

Rollen können sich jedoch im Laufe der Zeit verändern. Rollenklarheit ist ein kontinuierlicher Prozess des Aushandelns und Klärens. Die jeweils situativ passende Rolle einzunehmen und durchzuhalten erfordert innere Klarheit über die eigenen Aufgaben sowie hohe Aufmerksamkeit in Bezug auf die Umwelt, deren Anforderungen sich plötzlich oder kaum wahrnehmbar verändern können.

Instrumente

Es wäre reizvoll, an dieser Stelle einen Methodenkoffer zu präsentieren, der den Anspruch haben könnte, für jede Situation im Laufe eines Führungskräftelebens das richtige „Werkzeug“ anbieten zu können. Leider ist Führung nicht so geartet, dass man mit Instrumenten arbeiten könnte, die immer in jeder Situation von jeder Person angewendet werden könnte.

Es gehört gewissermaßen zum Führungsjob zu wissen, dass es für diese Aufgabe kein allgemeingültiges Methodenrepertoire gibt. Allerdings lässt sich eine sehr allgemein gehaltene Methodenkiste aus den Aufgaben von Führung ableiten:

• Instrumente der Kommunikation
  Fragen, Feedback-Gespräche, Kritik-Gespräche führen
  Spielregeln, Kultur, Rahmenbedingungen, Medien
• Entscheidungsinstrumente
  Priorisieren, informationsbasiertes Entscheiden, emotional gesteuerte Entscheidungen
• Planungsinstrumente
• Instrumente der Reflexion
  Methoden des persönlichen Nachdenkens, Coaching, Seminare
• Instrumente des persönlichen Managements
  Zeitmanagement, Prioritäten- und Aufgabenmanagement, Projektmanagement, Präsentationstechnik, Kommunikationsinstrumente

Die Instrumente des Führens können nur dann wirksam werden, wenn sie auf der Basis einer konsistenten Theorie und einer klaren Rolle sowie eines hohen Grades an Selbstreflektion eingesetzt werden.

Führung als Prozess

Führung ist keine zeitlich befristete Tätigkeit. Führen erstreckt sich auch nicht auf einzelne Interventionen, Gespräche oder das temporäre Anwenden von Instrumenten. Führung ist vor allem ein kontinuierlicher Prozess in ständiger Interaktion mit Mitarbeitern, anderen Abteilungen, Zielvorgaben, Ressourcen und der Unternehmensumwelt. Führung kein befristetes Projekt oder eine einmalige Heldentat. Führung ist ein Dauerauftrag.

In diesem kontinuierlichem Prozess sind drei besondere Faktoren auszumachen, die den Prozess jeweils weiter treiben:

1. Wachsamkeit
2. Wahrnehmungsfähigkeit
3. Wertschätzung und Selektion
4. Wirksamkeit

Wachsamkeit

Führen sollte auf Grundlage von guten Informationen geschehen, denn fundierte Informationen sind die beste Grundlage für Entscheidungen.

Gute Führung braucht daher

• Eine innere Haltung der Wachsamkeit
• Neugierde, Offenheit und Aufmerksamkeit
• Fortlaufende Aktivitäten, um Informationen zu generieren: Gute Führungskräfte Beobachten, fragen, lernen
• Die Fähigkeit zu unterscheiden, was man selber weiß, zu wissen glaubt und noch nicht weiß

Wahrnehmungsfähigkeit – der BRUI-Zyklus

Mit dem Generieren von Informationen ist es jedoch noch nicht getan. Es gilt, diese möglichst fundiert zu bewerten und die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen und hilfreiche Entscheidungen zu treffen. Besonders wichtig ist dabei, Informationen sorgfältig auszuwerten. Dabei hilft das Modell des „BRUI-Zyklus“:

• Beobachtung
• Reaktion
• Urteil
• Intervention

Die meisten Menschen neigen dazu, die Reflexion über ihre emotionale Reaktion zu überspringen und sich gleich ein Urteil zu bilden. Das kann zu fatalen Kurzschlussentscheidungen führen, die sich mitunter zerstörerisch in Beziehungen zu Mitarbeitern und Untergebenen auswirken. Wer sich nach dem Aufnehmen einer Information („Beobachtung“) fragt, welche emotionale Reaktion diese im eigenen Inneren auslöst und wem es gelingt, die Beurteilung von der emotionalen Reaktion zu trennen, wird klügere Entscheidungen treffen und als besonnener Gesprächspartner geschätzt werden.

Wertschätzung und Selektion

Bei der Verarbeitung von Information selektieren wir automatisch. Welche Aspekte werden gewürdigt, welche nicht? Welche Informationen schätzen wir Wert, welche erscheinen uns weniger nützlich? Im Kern geht es um die Frage, wie eine Führungskraft möglichst viele Ressourcen, Potenziale oder Werte in den gewonnen Informationen entdecken kann.

Wirksamkeit

Führungskräfte müssen Situationen gestalten und Entscheidungen treffen. Die gewonnen Informationen und Interpretationen müssen also in Entscheidungen und Handeln umgesetzt werden. Führung wird erst durch die Umsetzung von Information wirksam.

Systemische Führungsprinzipien

In unserer Arbeitskultur ist verankert, dass Führung vor allem als Aufgabe der Problemlösung verstanden wird. Nach unserem Beratungsverständnis dass Führung vor allem dazu beitragen muss, die Potenziale von Menschen und Organisationen zu erkennen, zu entfalten und zu fördern. In der Artikelserie über Systemische Führung habe ich bereits anhand des SANTIAGO-Prinzips beschrieben, welche Grundsätze Führungskräfte befolgen sollten, wenn sie mit systemischer Haltung ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen bringen wollen.

Einige der Kernprinzipien Systemischer Führung sind

1. Sinn schaffen
2. Freude ermöglichen
3. Stärken fördern
4. Die richtigen Fragen stellen

Sinn schaffen

Nach Untersuchungen von Martin E.P. Seligmann fördert es das Glücksempfinden der Menschen enorm, wenn sie sich als Teil eines größeren Ganzen fühlen und den Sinn ihres Handelns daraus ableiten können. Sinn stellt einen größeren Zusammenhang her, der unserem Handeln Bedeutung gibt.

Gute Führungskräfte müssen sich also nicht nur des Sinns ihrer eigenen Aufgabe bewusst sein, sondern auch dafür sorgen, dass ihre MitarbeiterInnen und letztlich die gesamte Organisation den Sinn ihres Handelns und jeder einzelnen Aufgabe verstehen.

Sinnstiftend zu handeln weitet den Blick über den eigenen Tellerrand hinaus. Bei der Frage nach sinnvollem Handeln stellen sich automatisch Fragen nach der eigenen Wirkung, unserer Verantwortung und nach ethischen Kategorien unseres Handelns. Sinn zu schaffen in der Führungsrolle bedeutet daher auch, verantwortungsvoll und nach festen ethischen Prinzipien zu handeln.

Freude ermöglichen

Unser aller Erfahrung zeigt: Wer etwas mit Freude tut, kann den Erfolg kaum noch verhindern. Die Zeiten, in denen Arbeit als ernst und schwer empfunden wurde, sollten unter guter Führung eigentlich vorbei sein.

Wer das tut, was er liebt, muss nie mehr arbeiten, denn Freude spart Kraft, ist weniger anstrengend, kostet nicht sondern bringt Energie. Systemisch denkende Führungskräfte versuchen die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass Mitarbeiter mit

• Interesse
• Engagement und
• Begabung
• eine herausfordernde Tätigkeit

Freude spürt und stiftet, wer selber Freude am Führen hat und zugleich Aufgaben stellt, die MitarbeiterInnen mit Freude machen.

Stärken fördern

Erfahrene Führungskräfte wissen: Es ist effektiver, Stärken von MitarbeiterInnen zu fördern als Schwächen auszugleichen. Führung sollte bei der Delegation von Aufgaben also eine ressourcenorientierte Perspektive einnehmen. Nach diesem Prinzip richtet sich die Aufmerksamkeit damit also vor allem auf die Stärken, Potenziale und Ressourcen von Menschen und der Organisation.

Die richtigen Fragen stellen

Wo oben ist, ist selten vorne. Führungskräfte, die glauben, auf alle Fragen allein die richtige Antwort zu haben, schaden dauerhaft ihrem Unternehmen, denn sie berauben ihre Organisation einer wichtigen Ressource: Das Wissen und die Problemlösefähigkeit ihrer Mitarbeiter. Nicht der „Direktor“ ist die beste Führungskraft, sondern der „Evokator“, also eine Führungskraft, die die besten Fragen hervorruft. Um dieses Potenzial voll auszuschöpfen, braucht es eine ausgeprägte Fragekultur in der Organisation, eine Kultur des gemeinsamen Explorierens von Standpunkten und eines gemeinsamen Ringens um die beste Lösung.  Führungskräfte sind gut beraten, wenn sie dafür eine Atmosphäre

• des Respekts,
• des Vertrauens,
• der Wertschätzung und
• der Fehlertoleranz

schaffen. Gelungene Führung erzeugt also nicht Druck, sondern erzeugt einen Sog hin zu eigenverantwortlichem, hochmotivierten Arbeiten.

Führungsmodell

Wenn wir diese vier Führungsfelder miteinander kombinieren, entsteht das folgende Modell gelungener Führung:

Vier Felder gelungener Führung

Dieses Modell kann Führungskräften einen Blick auf die eigenen „blinden Flecken des Führens“ bieten. Wir stellen immer wieder fest, dass es sich für viele Führungskräfte auszahlt, sich regelmäßig einer systematischen Kontrolle über das eigene Führungsverhalten zu stellen. Denn es gilt das, was ich bereits anfangs beschrieben habe: „Der Fisch stinkt vom Kopfe her“ – die meisten Probleme in Organisationen sind hausgemacht und eng verknüpft mit ungelösten Herausforderungen der Führungskräfte.

–> Führung als Thema in Beratungsprozessen

Daher spielen auch in unseren Beratungsprozessen Führungsfragen eine herausragende Rolle. Bei house of competence erarbeiten wir im prozessorientierten Diskurs zwischen Mitarbeitern, Führungskräften und Beratern Lösungsansätze für die bestehenden Herausforderungen. Dabei wahren wir eine systemische und stets wertschätzende Haltung gegenüber den Akteuren und bieten eine wertvolle Sichtweise von außen auf die „längsten Hebel für Veränderung“ an.

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Teamentwicklung Organisationsentwicklung Workshop-Moderation Teamentwicklung Organisationsberatung

Strategieentwicklung ist eine Kernaufgabe des Managements einer jeder Organisation. Eine Strategie zu entwickeln bedeutet, den besten Weg zu finden vom „Ist-Zustand“ hin zur Verwirklichung der strategischen Ziele eines Unternehmens. Welche Aspekte bei der Strategieentwicklung zu berücksichtigen sind, erklärt dieser Artikel.

Die Mintzberg-Strategiebrücke

Die Mintzberg[1]-Strategiebrücke veranschaulicht sieben Perspektiven, die Führungskräfte einnehmen sollten, um eine umfassende strategische Ausrichtung einer Organisation zu erreichen und damit strategische Erfolge zu ermöglichen:

1. Der Blick zurück:
   Welchen Weg hat das Unternehmen bisher zurückgelegt, welche Strategien haben sich dabei bewährt und welche nicht?
2. Der Blick seitwärts:
   Wo steht die Konkurrenz, welche erkennbaren Strategien verfolgen die Mitbewerber (Benchmarking)
3. Der Blick von oben:
   Analyse des Gesamtmarkts, in dem sich die Organisation bewegt, inklusive der Systemumwelten, wie z.B. soziologische und makroökonomische Trends. Dazu eignet sich zum Beispiel die STEP-Analyse (s.u.)
4. Der Blick von unten:
   1. Analyse der Verkaufs- und Kostendaten des Unternehmens.
      Welche Umsätze werden gemacht in welchen Märkten, welche Kosten stehen den Umsätzen gegenüber?
   2. Analyse der Stärken und Schwächen der Organisation.
      „Worin sind wir stark, worin müssten wir uns weiterentwickeln, und wie können wir das mit den verfügbaren Ressourcen schaffen? Brauchen wir ggf. zusätzliche Ressourcen und welche Wege könnte es geben, diese zu beschaffen?“
5. Blick nach vorn:
   Welche unterschiedliche Szenarienergeben sich aus der bisherigen Analyse für die künftige Entwicklung
   1. der Märkte und
   2. der Organisation?
6. Blick darüber hinaus („looking beyond“):
   Mintzberg empfiehlt hier die Verwendung von Kreativitätstechniken, um Antworten auf folgende Fragen zu erhalten: Welche weiteren Entwicklungen (in den Umwelten, in der Organisation selbst) sind denkbar, aber zurzeit nicht prognostizierbar? Welche Schlussfolgerungen ergeben sich daraus für die Entwicklungen der eigenen Kernstrategie?
7. Perspektive der Umsetzung
   Bis zum Ende sehen, die Umsetzung der Strategie stetig nachhalten.

Quelle: Zeitschrift für Organisationsentwicklung

Analyse des Umfeldes

Um die Umwelten einer Organisation zu diagnostizieren, eignet sich die STEP-Analyse. Dieses Modell hilft dabei, das Umfeld einer Organisation nach Trends zu analysieren, die das Kerngeschäft einer Organisation nachhaltig prägen könnten. Die STEP-Analyse berücksichtigt folgende Dimensionen:

• Soziologisch Einflüsse
  • Bildung und Einkommensverteilung
  • Werte und Lebensstile
• Technologische Einflüsse
  • Forschungstrends
  • Neue Produkte und Prozesse
  • Produktlebenszyklen
  • Staatliche Forschungsausgaben
• Economics (wirtschaftliche Einflüsse)
  • Wirtschaftswachstum
  • Inflation
  • Wechselkurse
  • Arbeitslosigkeit
  • Konjunkturzyklen
• Politische Einflüsse
  • Compliance-Anforderungen
  • Förderprogramme
  • Handelshemmnisse
  • Stabilität eines Landes, Sicherheitsaspekte

In seiner Gesamtheit betrachtet dieses Modell der Strategieentwicklung sowohl externe als auch interne Perspektiven und Ressourcen. Die Herausforderung lautet dabei, beide Seiten gleichgewichtig mit einzubeziehen. Diese Sichtweise wird auch als ganzheitliche Strategie bezeichnet.

Marktorientierte Perspektive: Die Branchenstrukturanalyse

Die Branchenstrukturanalyse nach Michael Porter[2] fokussiert den Strategieprozess vor allem auf die Position von Unternehmen in ihrer jeweiligen Branche. Ziel der Branchenstrukturanalyse ist, die Kernkompetenzen der eigenen Organisation voll auszuschöpfen und in Folge dessen Wettbewerbsvorteile und überdurchschnittliche Renditen zu erzielen. Im Rahmen der Analyse werden künftige Konkurrenzaktivitäten und Strukturveränderungen innerhalb der Branche antizipiert und im eigenen strategischen Verhalten berücksichtigt.

Suche nach Erfolgspotenzialen

Strategien eines Unternehmens basieren also auf Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen und beziehen die Unternehmensumwelt in die Planung mit ein. Dabei sollen Strategien helfen, Erfolgspotenziale zu identifizieren. Erfolgspotenziale werden aber erst wirksam, wenn es gelingt, diese zu mobilisieren. Hierzu dienen Handlungspläne, die aufgrund der strategischen Planungen erstellt werden. Wenn es ein Unternehmen schafft, seine Erfolgspotenziale auszuschöpfen, kann es Wettbewerbsvorteile erzielen und somit seine langfristigen Ziele erreichen.

Dieser Prozess der Zielerreichung kann als iterativer Prozess verstanden werden, in dem Erfahrungen, die auf dem Weg dorthin gemacht werden, regelmäßig systematisch ausgewertet und in den Prozess integriert werden.

Stolpersteine im Strategieprozess

Ein wichtiger Schlüsselfaktor für die Umsetzung von Strategien ist ein breit angelegter, interaktiver Kommunikationsprozess, der die beteiligten Stakeholdergruppen so früh wie möglich einbezieht. Aktuelle Forschungsergebnisse[3] identifizieren folgende Gründe für ein mangelndes Einverständnis mit einer Unternehmensstrategie:

• Mitarbeiter gewinnen den Eindruck, die Strategie ist nicht  mit den eigenen Zielen zu vereinbaren
• Mitarbeiter haben das Gefühl, sie können eine neue Strategie nicht mit ihren eigenen Kompetenzen unterstützen
• Mitarbeiter glauben, dass die Strategie auch dann scheitern wird, wenn der eigene Beitrag dazu erfolgreich sein wird
• Wenn Mitarbeiter die Strategie als kurzfristiges Modethema wahrnehmen, das bald durch ein anderes ersetzt wird

Quelle: Zeitschrift für Organisationsentwicklung

Management-Tipps

Folgende Kontrollfragen können helfen, den Strategieprozess möglichst erfolgreich zu gestalten:

• Wurde die Strategie zusammen mit den Mitarbeitern in einem partizipativen Prozess entwickelt?
• Passt die Organisationskultur zur Strategie oder  gibt es Widersprüche zwischen Aufbau- und Ablauforganisation und der Strategie?
• Wurden mögliche Ziel- und Interessenskonflikte früh thematisiert und bearbeitet?
• Passt der vorgesehene Weg zur Implementierung der Strategie zur Kultur der Organisation? In einer sehr unternehmerischen Kultur könnte z.B. ein zentralistischer Ansatz schwer durchzusetzen sein.
• Wird der Implementierungsprozess angemessen begleitet, z.B. durch ausreichende Kommunikationsarenen, Coaching, Großgruppenveranstaltungen oder partizipativ geführte Dialogprozesse?
• Werden die Resultate der Implementierung regelmäßig objektiv bewertet und Schlussfolgerungen daraus gezogen? Besteht ein Implentierungsmonitoring?

–> Hilfe und Beratung bei der Strategieentwicklung und -umsetzung

Gute Strategieumsetzung beginnt also weit vor der eigentlichen Umsetzung mit einem partzipativen Prozess der Strategieentwicklung und einer realistischen, faktenbasierten Planungsphase, in der mögliche Interessenskonflikte und Ressourcenengpässe früh adressiert werden sollten.

Wir unterstützen Ihr Unternehmen und Ihre Organisation bei der Planung von Strategieprozessen, bei der Begleitung und Evaluation der Umsetzung.

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Literatur:
Mintzberg, H. (1995). Strategic Thinking as Seeing, in B. Garratt (Hrsg.) Developing Strategic Thought, pp. 67-70. London: McGraw-Hill

Li, Y., Guohui, S. und Eppler, M.J. (2008). Making strategy work: A literature review on the factors influencing strategy implementation. ICA Working Paper 2/2008

Zeitschrift für Organisationsentwicklung, Ausgabe 4/2007 sowie 1/2009

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Teamentwicklung Organisationsentwicklung Workshop-Moderation Teamentwicklung Organisationsberatung

Großgruppenmoderation mit Methoden wie World Café oder Open Space sind ein wichtiges Instrument in der Organisationsentwicklung. Großgruppenmethoden fördern Entwicklungspotenzial und wecken Veränderungsenergie. In Großgruppenkonferenzen können Belegschaften, Projektteams oder Stakeholdergruppen Handlungspläne entwerfen, Ideen entwickeln, Wissen verdichten und Feedback einholen. Dies gelingt allerdings nur bei gründlicher Vorbereitung. Dieser Artikel beschreibt die wichtigsten Schritte und Fallen bei der Vorbereitung von Großgruppenmoderationen.

Großgruppenmoderationen wie Open Space oder World Café, Real Time Strategic Change oder Future Search folgen gemeinsamen systemischen Prinzipien:

• Sie variieren zunächst Meinungen, Standpunkte und Bedürfnisse,
• selektieren im nächsten Schritt die wichtigsten Ergebnisse
• und planen schließlich ihre Umsetzung und Implementierung.

Damit dies gelingen kann, neue Erkenntnisse und handlungsleitende Ergebnisse entstehen können, braucht es eine Reihe von Vorbereitungsschritten und sollten einige Prinzipien beachtet werden, die sich in allen Vorbereitungsprozessen zu Großgruppenformaten ähneln.

1. Prinzip der Großgruppenmoderation: Relevante Systemkräfte beteiligen

Großgruppenkonferenzen werden einberufen, wenn komplexe Herausforderungen mit den Erfahrungen und dem Wissen vieler gelöst werden sollen. Motivation und Energie für einen Großgruppenprozess entstehen aber nur dann, wenn innerhalb der Veranstaltungen Fragestellungen behandelt werden, die für die Teilnehmer wirklich relevant sind. Aus diesem Grund ist es aus unserer Sicht zwingend, bereits bei der Vorbereitung von Großgruppenkonferenzen ein Gremium zu beteiligen, welches in seiner Zusammensetzung die Organisation und ihre Interessen abbildet.

2. Prinzip: Umgang mit Ergebnissen transparent machen

In vielen Unternehmen und Organisationen gibt es unsichtbares, aber lähmendes Narkotikum: Unabgeschlossene Projekte lähmen den Veränderungswillen der Mitarbeiter. Der viel zitierte Satz „Das hatten wir schon mal und das hat auch nichts genützt“ ist ein Beleg dafür.

Umso wichtiger ist es, von Anfang an transparent zu machen, was mit den Ergebnissen von Großgruppenkonferenzen wie Open Space oder World Café umgegangen werden soll.

• Welche Fragen dürfen gestellt und bearbeitet werden, welches ist der „Zielraum“ für das Projekt?
• Welche Rahmenbedingungen stehen schon fest, welche Vorentscheidungen sind bereits gefallen, welche Aspekte stehen daher nicht mehr zur Diskussion?
• Was wird mit guten und noch ausarbeitungsbedürftigen Ideen geschehen? Wer entscheidet das und nach welchen Kriterien?
• Welche Ressourcen werden bereitgestellt, um Projektideen weiter zu verfolgen?
• Wer soll, darf oder muss „Ownership“ für diese Projekte übernehmen?
• Gibt es Follow-Up Veranstaltungen, um den Umsetzungsstand zu überprüfen und ggf. weitere Maßnahmen zu beschließen?

Wir empfehlen darüber hinaus, Großgruppenveranstaltungen in eine Kommunikationsstrategie einzubetten, welche den gesamten Prozess von der Vorbereitung bis zum Abschluss von Folgeprojekten zu begleiten. Zum Erklären, Vorbereiten und Bewerten eignen sollten solche Mitarbeitermedien genutzt werden, die sich im Arbeitsalltag bereits bewährt haben und rege genutzt werden. Dies könnten zum Beispiel Plattformen wie Intranets, Firmenzeitungen, Email-Newsletter, Abteilungssitzungen und Führungskräftemeetings sein.

3. Prinzip: Nachhaltige Wirkungen ermöglichen

Wir sprachen es oben schon an: Wenn nachhaltige Wirkungen im Unternehmen oder der Organisation erzielt werden sollen, braucht es

• Eine klare Strategie, wie die Veranstaltung im Gesamtkontext der Unternehmensentwicklung eingebettet ist
• Einen transparenten Plan, wie mi den Ergebnissen umgegangen werden soll
• Ressourcen, insbesondere Projektmittel, Arbeitszeit und Personal, um Ergebnisse auch umsetzen zu können.

Wir empfehlen darüber hinaus, die Ergebnisse einer Großgruppenkonferenz mit einigem zeitlichen Abstand im Rahmen eines Follow-Up-Workshops zu überprüfen und ggf. weitere Maßnahmen zur Umsetzung zu beschließen.

Beispielhafter Ablauf zur Vorbereitung von Großgruppenmoderationen

Diese Schritte sind bei der Vorbereitung und Durchführung von Großgruppenveranstaltungen typischerweise zu durchlaufen:

1. Kontext- und Auftagsklärung (Beratungsgespräch)
2. Methodische Beratung (Beratungsgespräch)
3. Vorbereitungstreffen ( ca. 3h Workshop)
4. Durchführung der Großgruppenkonferenz (Workshop, je nach Methode ½ bis 2 ½  Tage)
5. Follow-Up Treffen (Workshop, ½ bis 1 Tag)

Kontext- und Auftragsklärung

In einem ersten Gespräch wird der Kontext eines Auftrags näher beleuchtet:

• Warum eine Großgruppenveranstaltung? Was soll nachher anders sein? Welches Ziel verfolgt der Auftraggeber?
• In welchem Kontext zu anderen Veränderungsmaßnahmen steht die Großgruppenveranstaltung?
• Inwieweit können, sollen und dürfen die Mitarbeiter bei der Formulierung der Arbeitsthemen und Leitfragen der Veranstaltung einbezogen werden?
• Wie soll mit den Ergebnissen weiter umgegangen werden?

Dieses erste Gespräch kann telefonisch erfolgen.

Herausfordernd für Führungskräfte kann hier die Tatsache sein, dass sie ein Stück Steuerung abgeben müssen. Nicht sie selbst definieren die finale Fragestellung bzw. Überschrift der Veranstaltung, sondern ihre Mitarbeiter. Aufgabe der Führungskraft ist es hier vor allem, den „Zielraum“ und die „Rahmung“ einer Veranstaltung vorzugeben, so dass das Vorhaben sinnvoll in den weiteren Entwicklungsprozess des Unternehmens eingebettet ist. In gewissem Sinne ist die Entscheidung für eine Großgruppenveranstaltung also ein Stück gelebte „stellvertretende Führung“ im Sinne eines systemischen Führungsansatzes.

Auswahl der passenden Großgruppenmethode

Im nächsten Schritt ist eine intensivere Beratungsarbeit notwendig, weswegen wir in diesem Schritt ein persönliches Treffen empfehlen. Folgende Themen stehen bei einem solchen Treffen typischerweise im Fokus:

• Auswahl der Beratungsmethode: Anhand der gesammelten Informationen werden passende Methoden identifiziert und ggf. schon ausgewählt.
• Welche Foren, Arenen, Kanäle oder sonstige Arten von Kommunikationskanälen stehen zur Verfügung, um über die Veranstaltung im Vorhinein und ihre Ergebnisse zu berichten und ggf. auch über Wirkungen zu reflektieren?
• Nach welchen Kriterien sollte die Vorbereitungsgruppe zusammengesetzt sein, so dass diese das gesamte System abbildet?
• Wer soll an der eigentlichen Großgruppenveranstaltung teilnehmen?

Vorbereitungstreffen mit Stellvertretergremium

Die Vorbereitungsgruppe einer Großgruppenveranstaltung sollte das Unternehmen oder die Organisation bestmöglich repräsentieren. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass im Vorbereitungstreffen für eine Großgruppenkonferenz Fragestellungen erarbeitet werden, die den Teilnehmern der Veranstaltung wirklich unter den Nägeln brennen (siehe 1. Prinzip).

Mit einem trichterartigen Filterverfahren werden relevante Fragestellungen identifiziert, formuliert, priorisiert und schließlich für die Veranstaltung ausgewählt.

Den eigentlichen Ablauf einer Großgruppenveranstaltung haben wir in anderen Artikeln am Beispiel der Methoden Open Space und World Café bereits erklärt.

Wichtigster Schritt: Nachsteuern und Begleiten der Veränderungsvorhaben

Gemeinsam Handlungspläne zu entwerfen ist wichtig. Mindestens ebenso wichtig ist es, die Veränderungsenergie nach Großgruppenveranstaltungen direkt zu nutzen und die ersten Veränderungen zeitnah und vor allem für alle sichtbar umzusetzen.

Um die Veränderungsdynamik mittel- und langfristig zu sichern, empfehlen wir, Follow-Up Treffen als festen Bestandteil bei der Planung von Großgruppenveranstaltungen mit einzuplanen. Follow-Up Treffen dienen dazu,

• Den Umsetzungsstand der beschlossenen Projekte regelmäßig zu prüfen
• Lösungen für auftretende Probleme bei der Umsetzung zu erarbeiten
• Anschlussprojekte zu identifizieren und zu planen
• Sicherzustellen, dass Mitarbeiter über den Stand der Umsetzung und weitere geplante Maßnahmen kontinuierlich auf dem Laufenden gehalten werden (kaum etwas ist so lähmend für die künftige Veränderungsfähigkeit von Organisationen wie der Eindruck unter Mitarbeitern, die bisherigen Projekte seien ineffektiv gewesen oder gar völlig im Sande verlaufen)

–>Großgruppenmoderation: Beratung und Durchführung

House of competence hilft Ihnen gerne bei der strategischen Planung, Durchführung und Moderation von Gropgruppenveranstaltungen.

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Teamentwicklung Organisationsentwicklung Workshop-Moderation Teamentwicklung Organisationsberatung

Bei der Vorbereitung eines erfolgreichen World Cafés gibt es eine Reihe wichtiger Fragen zu berücksichtigen. Hier die wichtigsten Punkte, die bei der Vorbereitung eines gelungenen World Cafés zu berücksichtigen sind.

Erste Schritte zur Vorbereitung eines World CafésZum Anfang

• Berufen Sie eine kompetente Planungsgruppe ein. Diese sollte aus Vertretern all jener Bereiche ihrer Organisation/ihres Unternehens bestehen, die von den Ergebnissen des World Cafés betroffen sein werden oder die ein hohes Interesse an den behandelten Fragestellungen haben.
• Klären Sie die Fragen: Was soll mit dem World Café erreicht werden? Welches ist das Kernthema, und welche Fragen wollen wir im Rahmen des World Cafés erkunden?
• Wenn Sie uns mit der Durchführung Ihrer World Café Veranstaltung beauftragen, helfen wir bei Bedarf dabei, diesen Vorbereitungsprozess zu begleiten und zu strukturieren.

Warum ist eine kreative Kaffeehaus-Atmosphäre wichtig?Zum Anfang

• Haben Sie schon einmal Tagungsgäste in einer Kaffeepause erlebt oder die belebten Gespräche in einem Wiener Kaffeehaus? Die Methode World Café lebt von der Lust auf Kommunikation und dem Spaß an intensiven Gesprächen. Eine gemütliche und kreative Gesprächsatmosphäre befördert fruchtbare Diskussionen.
• Achten Sie bei der Auswahl des Tagungshauses oder eines geeigneten Raumes auf viel Luft und Licht und geeignete Ausstattung.
• Achtung: Ein World Café braucht deutlich mehr Platz als eine klassische Tagung (Richtwert: 3-4qm pro Person).
• Versuchen Sie eine klassische Kaffeehausinszenierung zu schaffen. Dabei helfen hohe Bistrotische (dynamisieren die Diskussionen!), wie sie bei Stehempfängen benutzt werden. Decken Sie diese Tische hübsch ein: Eine Tischdecke aus großen beschreibbaren Papierbögen (80 Gramm, unbedruckt). Auch ein kleines Gesteck auf dem Tisch und etwas „Knabberzubehör“ wirkt Wunder.
• Sorgen Sie für guten Kaffee, der diesen Namen verdient. Echte Cafe-Genießer mögen keinen abgestandenen Kaffee aus Thermoskannen.
• Sorgen Sie für gute Beleuchtung. Wenn Tageslicht nicht in ausreichendem Maße gegeben ist, helfen Deckenfluter oder Stehleuchten.

Was sind die richtigen Fragen bei einem World Café?Zum Anfang

• Wirksame und relevante Fragestellungen zu finden ist der Dreh- und Angelpunkt von World Cafés.  Gute Fragen sind spannend formuliert, laden zu tiefen Diskussionen ein und wecken die Neugier der Teilnehmenden.
• Die Fragen sollten aufeinander aufbauen und gleichzeitig trennscharf sein.

Schreibt man bei World Cafés wirklich auf die Tischdecken?Zum Anfang

• Ja. Beim World Café kommt es vor allem auf die Gespräche an den Tischen an. Wenn die Fragen gut gestellt sind, kommen gute Ergebnisse von ganz allein. Wichtig ist, dass Erkenntnisse und Ideen dann aufgeschrieben werden, wenn Sie entstehen. Auch beim Protokoll darf es informell zugehen, insofern ist Schreiben auf die Tischdecken ausdrücklich erlaubt.
• Nicht zu empfehlen sind handelsübliche Papiertischdecken, wie man sie in Bierzelten benutzt. Die Papierqualität reicht einfach nicht aus. Eine einfache Alternative sind Flipchartbögen oder „Magic Charts“ (s.u.)

Wie werden die Ergebnisse eines World Cafés in der Gruppe geteilt und ausgewertet?Zum Anfang

• Zur Auswertung und zum Abschluss eines World Cafés gibt es verschiedene Möglichkeiten. Eine Möglichkeit ist eine Vernissage der Ergebnisse an Pinnwänden.
• Sind nicht genügend Pinnwände vorhanden, eignet sich auch der Einsatz von Magic Charts. Diese bestehen aus beschreibbarem folienartigen Material und haften selbständig an Fenstern, anderen glatten Oberflächen oder Wänden des Tagungsraums.

Was sind die World Café Prinzipien und wie werden sie kommuniziert?Zum Anfang

• Die Methode World Café basiert auf der sogenannten „World Café Etiquette“. Diese wird vorab vom Moderator visualisiert und erklärt. Als hilfreich hat sich erweisen, wenn sich die Gesprächsregeln noch einmal als kleine Aufsteller auf den Tischen wieder finden. So stellen Sie sicher, dass sich die Teilnehmer auf die wesentlichen Fragestellungen konzentrieren und die Aufmerksamkeit auf den Tischen bleibt.

–> Wo kann ich noch mehr über die Methode World Café erfahren?Zum Anfang

• Hier auf dieser Website gibt es eine ganze Artikelsammlung zur Durchführung und Moderation von World Cafés.
• Sprechen Sie uns bei weiteren Fragen gerne an. Die Vorbereitung und Durchführung von World Cafe Veranstaltungen ist eines unserer Spezialgebiete.

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Teamentwicklung Organisationsentwicklung Workshop-Moderation Teamentwicklung Organisationsberatung

Die Gruppenmoderationsmethode World Café wird in vielen verschiedenen Variationen angeboten – aber nicht überall, wo World Café draufsteht, kommen auch verwertbare Ergebnisse heraus. Im Gegenteil entstehen durch falsche Anwendung oder Abwandlung eher schädliche Effekte. World Café Moderator Florian Grolman beschreibt, worauf es wirklich ankommt bei der Anwendung der Methode World Café.

World Café hat viele Nachahmer gefundenZum Anfang

„Ich habe schon mehrmals an einem World Café teilgenommen. Nun möchte ich mehr über die Methode erfahren. …. Ich habe mal ein World Café mitgemacht, aber das war keine so gute Erfahrung…. Ich habe ein World Café erlebt und möchte wissen, ob es wirklich so einfach ist.“

Dies sind typische Zitate aus einer Einstimmungsrunde bei einem Training zur Methode World Café. Im Laufe des World Cafe Trainings wurde jedoch auch immer deutlicher: Das, was offensichtlich an vielen Orten unter dem Label „World Café“ stattfindet, hat mit einem Dialog, der Wissen vernetzt und neues Denken möglich macht, wenig zu tun.

Hier einige Erfahrungen dazu:

• In einem fall waren die Gastgeber der World Café Tische Führungskräfte, die ihre eigenen Fragen moderierten. Den Teilnehmern wurden konkrete Plätze zugewiesen, die „Ergebnisse“ wurden in einem üblichen Protokoll festgehalten (und nicht auf den „Tischdecken“ der Cafétische).
• In einem anderen Fall waren die Fragen geschlossen und boten wenig Anreiz und Inspiration, um sich über die angerissenen Themen tiefer auszutauschen.
• Ein weiterer Teilnehmer berichtete von einem World Cafe, in dem die Ergebnisse nicht geerntet, sondern unkommentiert und unreflektiert im Raum stehen gelassen wurden. Die TeilnehmerInnen verließen denselben unzufrieden, was nicht weiter verwundern dürfte.

Auf die Haltung kommt es beim World Cafe anZum Anfang

Die bloße Technik, und dann noch falsch angewendet, hat noch nichts mit der darunter liegenden Haltung zu tun. Nicht selten begegnen wir Kunden, die uns zunächst sagen: „Die Methode World Café haben wir schon probiert, das hat auch nicht geholfen“, wobei das Wort „World Café“ nur ein Platzhalter ist für andere Methoden: Appreciate Inquiry, Open Space, Zukunftskonferenz. Die dahinter liegende Aussage ist immer die gleiche: das Format war die Botschaft, die Technik die Fassade. Dahinter war und blieb alles gleich.

Die Methode ist nicht die BotschaftZum Anfang

Dahinter mag der Wunsch stehen, die Methode alleine möge einen Unterschied machen und die Veränderung bringen. Gerade aber bei diskursorientierten Formaten die World Café kommt es auf die dahinter liegende Haltung der Auftraggeber und des World Café Moderators an. Geht es darum, gute Fragen zu stellen oder die richtigen Antworten zu finden? Sind die Veranstalter wirklich an dialogisch gestalteten Prozessen interessiert? Ist das Ergebnis wichtiger oder der Prozess? Darf über alles gesprochen und alles nachgedacht werden? Sind die gestellten Fragen im World Café wirklich relevant für die Teilnehmer? Mit welchen Grundannahmen schaue ich auf Herausforderungen? Was denke ich überhaupt über Management, Organisation und Führung?

Die 10 häufigsten Fehlannahmen zur Methode World CaféZum Anfang

Die Methode World Café lebt davon, die wirklich relevanten Fragen einer Organisation zu identifizieren und diese ergebnisoffen zu diskutieren.

Hier eine „Hitliste“ von Fehlannahmen, die uns immer wieder in der Praxis begegnen:

Vorbereitungsprozess für ein World CaféZum Anfang

Wie Sie ein World Café perfekt durchführen, habe ich in einem anderen Artikel beschrieben. Entscheidend für den Erfolg ist ein ausführlicher Klärungs- und Vorbereitungsprozess. Folgende Schritte haben sich dabei bewährt:

1. Anliegenklärung: Was soll mit der geplanten Veranstaltung erreicht werden?
2. Formatauswahl: Welche Methode eignet sich dafür am Besten?
3. Vorbereitungsgremium einladen: Das World Café lebt von relevanten und tiefgreifenden Fragestellungen. Um aus der vielzahl möglicher Fragen die wirklich relevanten zu identifizieren, ist es sinnvoll, alle Interessengruppen an dem Vorbereitungsprozess zu beteiligen, die vom Ergebnis der Veranstaltung betroffen sein werden (Stakeholder-Prozess).
4. Vorbereitungsworkshop: 2-3h Workshop, in dem die Fragen identifiziert werden, die im Rahmen des World Cafés bearbeitet werden sollen.
5. Durchführung des World Cafés
6. Nachhaltigkeit sichern: Die zentralen Ergebnisse in einen Handlungsplan überführen und die Implementierung sicherstellen.

–> World Café professionell durchführenZum Anfang

Die Methode World Café hat sich in vielen unterschiedlichen Zusammenhängen als äußerst wirksames Werkzeug erwiesen, um Antworten auf handlungsrelevanten Fragen zu erhalten.

Wir beraten Sie gerne bei der Vorbereitung und Durchführung ihrer World Cafés Veranstaltung:

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Teamentwicklung Organisationsentwicklung Workshop-Moderation Teamentwicklung Organisationsberatung

Welcher Zusammenhang besteht zwischen Teamentwicklung, guter Führung und Motivation? Welche Basis muss geschaffen werden, damit Mitarbeiter und Teams überhaupt effektiv arbeiten? Dieser Artikel beschreibt Motivationsmodelle und formuliert Empfehlungen zur Umsetzung.

==> Lesen Sie hier auch über unsere günstigen Teamentwickungs-Angebote!

Was ist Teamentwicklung?Zum Anfang

Unter Teamentwicklung werden oftmals Spiele zur Teamfindung verstanden, wie Outdoor-Aktivitäten, Übungen im Hochseilgarten, Wildwasserfahrten oder das Meistern anderer künstlicher Herausforderungen in der Natur. Andere Beratungstrends fokussieren auf die Verbesserung der Zusammenarbeit durch Definition von Schnittstellen, Aufgaben und Rollen oder auch das Bearbeiten von Konflikten im Team.

Wir verwenden den Begriff Teamentwicklung noch umfassender. Unter Teamentwicklung verstehen wir alle Maßnahmen, die getroffen werden, um die Bedingungen für die Zusammenarbeit insgesamt zu verbessern. Dazu gehören explizit auch Aspekte von guter Mitarbeiterführung – also Voraussetzungen, welche Führungskräfte schaffen müssen, damit die Entwicklung von losen Gruppen zu funktionalen Teams überhaupt stattfinden kann. Teamentwicklung hat also zum Ziel

1. Die Gesamtleistung des Teams zu optimieren
2. Teammitglieder zu motivieren und Identifikation zu ermöglichen
3. Ein gesundes Arbeitsklima herzustellen

Gute Führung ist aus unserer Sicht zwingende Grundvoraussetzung dafür, dass Teamentwicklungsmaßnahmen nachhaltig wirken können. Den Zusammenhang erklärt die „Maslowsche Bedürfnispyramide“:

MotivationstheorienZum Anfang

Bedürfnispyramide nach Maslow

Die Maslowsche Bedürfnispyramide

Der amerikanischer Psychologe Abraham Maslow (1908-1970) hat ein Ordnungssystem für menschliche Bedürfnisse entwickelt und diese in hierarchische Ebenen eingeteilt. Nach diesem Modell sind die Bedürfnisse der breitesten Ebene ganz unten (physiologische Bedürfnisse) die wichtigsten. Erst körperliche Bedürfnisse wie Hunger oder Durst gestillt sind, ausreichende Erholung durch Schlaf möglich ist, die Räume ausreichend geheizt sowie genügend Luft und Licht vorhanden sind, ist der Mensch motiviert, sich um die Befriedigung der Bedürfnisse auf der jeweils nächst höher liegenden Ebene zu kümmern.

Aus dem Modell lassen sich erste Antworten formulieren auf die Frage, wie nachhaltige Teamentwicklung, Führung und Motivation zusammenhängen. So wird am oberen Ende der Maslowschen Bedürfnispyramide deutlich, dass Wertschätzung und Teilhabe an wichtigen Entscheidungen (Ebene 4 – Wertschätzung) notwendige Voraussetzungen sind, bevor Teammitglieder bereit und fähig sind, Höchstleistungen im Team zu vollbringen (höchste Ebene – Selbstverwirklichung).

Motivationstheorie nach HerzbergZum Anfang

Ähnliches leg auch die historisch wegweisende Motivationstheorie von Frederick Herzberg nahe.

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg zeigt, welche Voraussetzungen unbedingt gegeben sein müssen, damit Motivation überhaupt entstehen kann. Auf Grundlage von empirischen Untersuchungen identifizierte Herzberg zwei unterschiedliche Faktorentypen, die Motivation entweder verhindern oder ermöglichen und damit wesentlich für hohe Arbeitszufriedenheit sind.

Hygienefaktoren und Motivationsfaktoren nach Herzberg

Herzberg unterscheidet zwischen

• Hygienefaktoren: Als Hygienefaktoren bezeichnet Herzberg solche Einflussfaktoren, die – sofern sie vorhanden sind – zwar Unzufriedenheit verhindern, jedoch keine Zufriedenheit herstellen können. Sie können bestenfalls „Nicht-Unzufriedenheit“ herbeiführen. Zu den Hygienefaktoren zählen vor allem die Rahmenbedingungen, die Menschen bei ihrer Arbeit vorfinden, wie zum Beispiel die Entlohnung, Arbeitsbedingungen, Beziehungen zu Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen, das Ausmaß der Kontrolle oder die Unternehmenspolitik.

Die Hygienefaktoren bilden sozusagen das „Fundament“ für Motivation. Wenn hier Unzufriedenheit herrscht, werden Teammitglieder nicht motiviert arbeiten. Oder anders gesagt: Wer motivierte Teammitglieder haben möchte, muss sicher stellen, dass diese Faktoren stimmig und zufriedenstellend für die Teammitglieder gelöst sind.

• Motivatoren: Unter Motivatoren versteht Herzberg Faktoren, die Zufriedenheit herstellen können. Fehlen sie, so ist eine Person nicht unzufrieden, sondern lediglich „nicht zufrieden“. Motivatoren sind vor allem solche Faktoren, die in engem Zusammenhang mit der eigenen Arbeit stehen, wie zum Beispiel die eigene Leistung, Anerkennung, die Arbeit selbst, Verantwortung, Beförderung oder Wachstum.

Den Zusammenhang zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren veranschaulicht diese Graphik:

Ohne ein stabiles Fundament an "Hygienefaktoren" hebt die Motivationsrakete nicht ab.

Die Hygienefaktoren können also als eine Art „Startrampe“ verstanden werden. Wenn Sie vernachlässigt werden, können die motivierenden Faktoren gar nicht erst wirken.

Notwendige Voraussetzungen für nachhaltige TeamentwicklungsprozesseZum Anfang

Aus den Hygienefaktoren und Motivatoren von Herzberg lassen sich notwendige Voraussetzungen ableiten, die gegeben sein müssen, damit Mitarbeiter motiviert arbeiten können:

• Mitarbeiter müssen das Gefühl haben eine Arbeit zu tun, die ihnen Spaß macht und Sinn stiftet
• Mitarbeiter sehen den Zusammenhang zwischen ihrer Tätigkeit und dem „Großen und Ganzen“ der Organisation
• Sie können Entscheidungen in einem abgesteckten Rahmen selbständig treffen.
• Persönliche und fachliche Weiterentwicklung ist möglich und wird gefördert.
• Gute Leistungen werden explizit anerkannt und gelobt.
• Wenn Mitarbeiter neue Herausforderungen mögen, (dies ist durchaus eine „Typfrage“ – nicht jeder mag ständig dazu lernen und Neues tun!) wird ihr Aufgabenbereich nach gegenseitiger Absprache regelmäßig erweitert („Job-Enrichment“).

Teamentwicklung und Motivation: Anforderungen an FührungskräfteZum Anfang

Die Kernaussagen der 2-Faktoren-Motivationstheorie stellt hohe Anforderungen an Führungskräfte. Um Gruppen erfolgreich zu Hochleistungsteams zu formen, braucht es eine Reihe Fähigkeiten.

Darauf sollten Sie unbedingt achten:

• Kümmern Sie sich darum, dass Ihre Mitarbeiter gute Arbeitsbedingungen vorfinden und das Gehalt stimmt.
• Sorgen Sie dafür, dass die Arbeit gut organisiert ist und die Abläufe nicht zwangsläufig zu Konflikten führen.
• Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter tendenziell so gut, wie auch Ihre Frau/Ihr Mann von Ihnen behandelt werden möchte.
• Identifizieren Sie die individuellen Motivatoren Ihrer Mitarbeiter. Nicht jeder braucht das gleiche, aber Bedürfnisse, die nicht gestillt werden (können), verhindern 150%-Leistung.
• Zollen Sie Anerkennung für gute Leistungen.
• Ermöglichen Sie regelmäßig Erfolgserlebnisse. Übertragen Sie Verantwortung. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern nicht vertrauen, machen Sie etwas falsch.

==> Unser Angebot: Teamentwicklungs-Workshops und SeminareZum Anfang

In unseren Teamentwicklungs-Workshops helfen wir Ihnen,

• Demotivatoren zu identifizieren,
• Die richtigen Motivatoren für ihre Teammitglieder zu identifizieren,
• Maßnahmen zu entwickeln, die notwendig sind, damit Ihr Team sich zum Hochleistungsteam entwickeln kann.

In unseren Teamentwicklungs-Seminaren erreichen wir folgende Ziele:

• Verantwortlichkeiten im Team sind geklärt
• Die Leitung kennt die Bedürfnisse und individuellen Motivatoren der Teammitglieder und berücksichtigt diese bei der Verteilung von Aufgaben
• Die Schnittstellen und interne „Kunden-/Lieferantenbeziehungen“ sind für alle klar definiert und ausgehandelt
• Jeder sitzt „am richtigen Platz“, d.h. Aufgaben sind nach Fähigkeiten, Neigungen und zeitlichen Ressourcen fair verteilt
• Die Teammitglieder sehen einen Sinn in dem, was Sie tun
  (eine der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften ist „Sinn stiften“, Mitarbeiter also informieren, integrieren, partizipieren lassen, Visionen, Leitbilder, Ziele und Strategien möglichst gemeinsam entwickeln)
• Die Mitglieder eines Teams können sich und ihre gemeinsamen Aufgaben selbst steuern
• Die Teammitglieder fühlen sich akzeptiert und gebraucht
• Konflikte im Team sind benannt und werden bearbeitet oder sind idealerweise bereits gelöst
• Die Teammitglieder erkennen Konflikte vor allem als Chance für gemeinsame Weiterentwicklung, gewissermaßen also als „Aufgaben in Arbeitskleidung“
• Die Teammitglieder haben gelernt, Konflikte untereinander konstruktiv und produktiv zu klären und aus ihnen zu lernen
• Das Team erkennt seine Arbeits- und Lernaufgaben von selbst. Die Rolle der Führungskraft wandelt sich vom „Steuermann“ zum Coach, Berater und generellem Supervisor. Zu erkennen ist dies regelmäßig daran, dass Teams im normalen Arbeitsalltag auch ohne Führungskraft gut funktionieren.

Buchen Sie hier ein kostenfreies Erstgespräch:

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Teamentwicklung Organisationsentwicklung Workshop-Moderation Teamentwicklung Organisationsberatung

Komplexes System mit vielen Wirkzusammenhängen

Wann spricht man von „normaler“ Teamentwicklung, und wann von systemischer Teamentwicklung? Was bedeutet überhaupt „systemisch“? Dieser Artikel erklärt die Unterschiede mit Hilfe von Beispielen, die Sie bestimmt kennen (und schätzen)…

In anderen Artikeln habe ich bereits über „klassische“ Teamentwicklung, Motivatoren, Demotivatoren, Führungsverhalten, Ziele und Voraussetzungen für das Gelingen von Teamentwicklung im Allgemeinen gesprochen. Teamentwicklung in ihrer klassischen Ausprägung beschäftigt sich demnach damit,

• die Gesamtleistung des Teams zu optimieren
• Teammitglieder zu motivieren und Identifikation mit der Organisation/dem Unternehmen/der Abteilung und ihren Zielen zu ermöglichen
• Ein gesundes Arbeitsklima herzustellen.

Systemische Teamentwicklung

Was unterscheidet nun systemische Teamentwicklung von klassischer Teamentwicklung?

Systemische Teamentwicklung verfolgt das gleiche Ziel, allerdings mit einem anderen Ansatz. Während das klassische Setting dem üblichen Dreiklang Analyse – Maßnahmenplanung – Umsetzung folgt, fokussiert der systemische Ansatz vor allem auf die Frage des Zusammenhangs. Eine der Kernfragen des systemischen Arbeitens ist: Welche aufrechterhaltenden Bedingungen sind vorhanden, die dazu führen, dass sich Mitglieder eines Systems die Wirklichkeit von morgen wieder so erschaffen, wie sie sich von gestern daran erinnern?

Antworten darauf gibt ein historisches Beispiel, an das Sie sich bestimmt gut und gerne erinnern.

Teamentwicklung Prinzip Nr. 1: Fokus auf System- statt Personenqualifizierung

Nehmen wir einmal an, wir beobachten folgendes Symptom bei einem Mitarbeiter:

Problemverhalten

Eine Führungskraft hätte mit diesem gezeigten Verhalten vermutlich ein Problem. „Ich möchte, dass mein Mitarbeiter sich nicht versteckt, wenn ich versuche mit ihm zu reden, damit wir effektiver miteinander arbeiten können“. Die Führungskraft würde sich möglicherweise einen Coach suchen, der, um im Bild zu bleiben, Erfahrung hat mit Mitarbeitern, die sich unter einem Schild verstecken. Die Führungskraft würde sich also persönlich qualifizieren, um in diesem Fall eine Lösung zu finden.

Personenqualifizierung

Personenqualifizierung hat zum Ziel, als problematisch bewertetes Verhalten zu verändern und Verhaltensoptionen zu erweitern.

Ein systemischer Berater würde an dieser Stelle jedoch versuchen, den Blick zu weiten und zu fragen: „In welchem Zusammenhang steht das gezeigte Verhalten meines Mitarbeiters mit seiner Systemumwelt, so dass es möglicherweise sinnvoll ist, sich das Schild über den Kopf zu halten?“ – und bei der Untersuchung dieser Fragestellung mitunter auf eindrucksvolle Zusammenhänge stoßen:

Wechselwirkungen im System

Wie wir gleich sehen werden, stellt sich in der systemischen Beratung schnell die Frage nach der „Systemgrenze“. Welche Akteure und Einflüsse sind außerdem relevant für die Untersuchung von Symptomen, und welche nicht mehr?

Auch im Falle des Teamleiters Majestix bringt die Frage nach dem Kontext seines Verhaltens und den Wechselwirkungen der Akteure neue Erkenntnisse. Zu fragen ist: „In welchem Zusammenhang steht sein Verhalten zu den Verhaltensweisen seiner Umwelt, so dass es als sinnvolle Option erscheint, auf die Römer einzuschlagen?“

Wichtige Kontextinformationen durch Erweiterung der Systemgrenzen

Das Verhalten von Abteilungsleiter Majestix erscheint nunmehr als Folge des Ringens um Autonomie und Macht zwischen den Abteilungen „Gallier“ und „Römer“, so dass auch Majestix’ Verhalten aus dieser Perspektive als für ihn sinnvoller Lösungsversuch erscheint.

Durch den Wechsel der Perspektiven wird also der Unterschied zwischen Personen – und Systemqualifizierung deutlich. Bei der Systemqualifizierung liegt der Fokus auf den Wechselwirkungen zwischen den Beteiligten. Entwicklung eines Systems bedeutet in diesem Sinne also, Interaktions- und Kommunikationsmuster zu verändern. Bei der Personenqualifizierung steht die Entwicklung individueller Handlungsmöglichkeiten im Vordergrund.

Beispielfall: Teamentwicklung in einem Personalrat

Wie sieht so eine Systemqualifizierung nun aus? Ich möchte dies an einem realen Beispiel aus meiner Beratungspraxis demonstrieren.

Der Personalrat einer Behörde, die aus mehr aus 1000 Mitarbeitern besteht, arbeitet nicht effektiv zusammen. Die Sitzungen sind geprägt von Streitereien, ineffektivem Arbeiten, Frustration und schlechter Atmosphäre. Der Vorsitzende der Personalvertretung schildert die Situation so: „Die Art und Weise, wie wir hier zusammen arbeiten, ist eine Katastrophe. Ich fühle mich alleine gelassen mit der ganzen Gremiumsarbeit und denke, wir sollten über die Arbeitsaufteilung und den Stil unserer Zusammenarbeit sprechen“.

Teamentwicklung Prinzip Nr. 2: Problembeschreibung ist nicht gleich Lösungsweg

Die Führungskraft erlebt hier ein Problem in der Zusammenarbeit und schlägt eine Personenqualifzierung vor mit dem Ziel, die Schnittstellen innerhalb der Gruppe zu verbessern und „Regeln für eine bessere Zusammenarbeit“ aufzustellen. Diese Themen sind in dem Gremium allerdings schon mehrfach diskutiert und beschlossen worden. Eine Personenqualifizierung versprach daher wenig Aussicht auf Verbesserung der erlebten Situation.

Dies ist eine typische und natürliche Situation: Der Kunde schildert sein Erleben und impliziert durch seine Einschätzungen gleichzeitig einen Lösungsvorschlag. Meist ist ein naheliegender Lösungsversuch jedoch bereits ausprobiert worden. Als Berater läuft man hier Gefahr, „mehr vom Gleichen“ zu tun, wenn man der Einladung des Klienten folgt, ohne dass sich in dem Zusammenspiel der Gruppe am Ende wesentliches verändern würde. Ziel einer systemischen Auftragsklärung muss es daher vor allem sein, einen Lösungsweg zu vereinbaren, bei dem sich die gewünschte Entwicklung mit höchster Wahrscheinlichkeit tatsächlich einstellt.

Im vorliegenden Fall erhärtete sich der Verdacht, dass es im Kern nicht um die Neudefinition von Schnittstellen geht, sondern um Verhaltensmuster in der Gruppe. Diese führen dazu, dass Rückzug, Abwehr und gegenseitige Vorwürfe zu erheben in diesem Zusammenhang als sinnvolle Handlungsoption erlebt wird. Der Personalratsvorsitzende buchte nach Rücksprache mit der Gruppe einen zweitägigen Teamentwicklungsworkshop mit allen Beteiligten, um dieses unproduktive Muster zu durchbrechen und zu einer gewinnbringenden Interaktion weiter zu entwickeln.

Teamentwicklung Prinzip Nr. 3: Fokus auf Muster

Als Muster bezeichnet man Verhaltensweisen, die sich im Team regelmäßig wiederholen. Sie entstehen aus miteinander verkoppelten Verhaltensweisen, Erklärungen und Abläufen, die durch Wahrnehmungs- und Reaktionsketten miteinander verknüpft sind. In Teamentwicklungs-Workshop werden die Verhaltensweisen der Einzelnen zunächst als sinnvolle Beiträge zum Ganzen (Muster) betrachtet und damit eben NICHT als Ausdruck von Unfähigkeit oder mangelhafter Handlungskompetenz. Dieses Vorgehen führt bei den Teilnehmern eine neue Sichtweise auf ihr erlebtes Problem ein und löst erste unbewusste „Suchprozesse“ aus, die im weiteren Verlauf eine Wahrnehmungs- und Handlungsveränderung begünstigen können.  Außerdem würde eine Fokussierung auf einen Kompetenzmangel eine unproduktive Arbeitsatmosphäre hervorrufen, da diese Sichtweise von der impliziten Annahme „Du bist nicht okay/Wir sind nicht okay“ geprägt wäre. Stattdessen werden die einzelnen Verhaltensweisen zunächst neutral betrachtet und als sinnvolle Beiträge zu einem insgesamt unproduktiven Interaktionsmuster eingeführt. Dadurch wird der Einzelne zunächst entlastet. Das Ziel, gemeinsam den als unerwünscht erlebten Zustand zu verändern, lädt ein, sich gemeinsam auf die Suche nach praktikablen Lösungen zu machen.

Fallbeispiel Teamentwicklung: Eine Gruppe lähmt sich selbst

Im Teamentwicklungs-Workshop lernt die Gruppe zunächst die unterschiedlichen Problemsichten und Leidensdrücke der einzelnen Teilnehmer kennen. Aus diesen Einzelperspektiven beginnt sich ein gemeinsames Bild zu formen. Daraus lassen sich erste Zielstellungen ableiten.

Vor allem aber werden die Interaktionsmuster der als problematisch erlebten Kommunikation genauer unter die Lupe genommen. Es stellt sich heraus, dass sich innerhalb des Personalrats zwei kleine Untergruppen Machtkämpfe miteinander liefern.

Die Gruppe der „Enttäuschten“ empfindet das Gremium als unproduktiv und in der Arbeit als zu unpräzise. Ihr Anführer versucht, seine Kollegen zu aktivieren, indem er allen durch regelmäßige Zitate aus dem Personalvertretungsgesetz Pflichten und Aufgaben des Gremiums vor Augen führt. Seine Gegenspieler, die Gruppe der „Entmachteten“, interpretieren seine Interventionen als störende und wenig produktive „Paragraphenreiterei“, die aus ihrer Sicht den im Gremium behandelten Einzelfällen nicht gerecht wird. Sie fürchten außerdem darum, ihre Interessen im Gremium gegen den charismatischen Anführer nicht durchsetzen können. Der Anführer der „Enttäuschten“ gilt wegen seiner fortdauernden Einwände und Ermahnungen mehr und mehr als Störenfried.

Je weiter der Konflikt eskaliert, desto mehr erwarten die gewählten Personalvertreter von ihrem Vorsitzenden, er möge sich durchsetzen und im Gremium für Ordnung sorgen. Dieser fühlt sich jedoch chronisch überlastet und möchte die Mitarbeit und Kooperation von beiden Seiten nicht verlieren, weil er sich von seinen Kollegen Entlastung verspricht. Durch seinen Versuch neutral zu sein wird er als schwach wahrgenommen, was wiederum hemmend und demotivierend auf die gesamte Gruppe wirkt.

Um sich Gehör zu verschaffen, argumentierten beide Lager anfangs lautstark. Nachdem sich aber mit der Zeit noch immer keine „Lösung“ abzeichnete, machte sich nach und nach Resignation breit. Der Stillstand führte wiederum dazu, dass sich die Gruppe der „Enttäuschten“ noch stärker auf die Regelungen des Personalvertretungsgesetzes berief, um die Gruppe zu aktivieren, was zu einer noch stärkeren Gegenreaktion der „Entmachteten“ führte.

Diese Eskalationsdynamik führte schließlich zur Lähmung des gesamten Gremiums – inklusive der großen Gruppe der „Unbeteiligten“, die es eigentlich bislang vorgezogen hatte, die „Schlacht“ still über sich ergehen zu lassen.

Es stellt sich die Frage, wie die gewählten Personalvertreter künftig wertschätzend mit ihren unterschiedlichen Vorstellungen, wie „gute“ Personalratsarbeit auszusehen habe, umgehen möchten, ohne sich weiterhin gegenseitig zu blockieren. Wichtig erscheint außerdem, die in den Problemmustern erkennbaren Bedürfnisse bei der Entwicklung einer Lösung zu berücksichtigen. Als Kernbedürfnisse innerhalb der Gesamtgruppe können aufgrund der Beschreibungen gelten:

• regelkonforme, aber effizienter Arbeit („Enttäuschte“),
• Würdigung des Einzelfalls („Entmachtete“),
• Entlastung (Vorsitzender)
• Harmonie („Unbeteiligte“)

Teamentwicklung Prinzip Nr. 4: Problemnutzen in Lösung integrieren

Aber Vorsicht vor vorschnellen Lösungsversuchen: Was wäre, wenn hinter den offiziell geäußerten und sichtbaren Bedürfnissen der Teilgruppen noch andere ungenannte Bedürfnisse steckten? In dem genannten Praxisfall könnte dies zum Beispiel ein unbenanntes Interesse von einzelnen sein, sich zu profilieren oder anerkannt zu werden. Wenn eine neue Lösung solche Bedürfnisse nicht berücksichtigen würde, würde sich entweder nichts verändern oder sich das Problem nur verlagern. Der Nutzen des alten Musters muss also auch in der neuen Lösung gegeben sein.

Auch in unserem historischen Beispiel gab es problemstabilisierende Bedürfnisse, die bei einer Lösungsfindung berücksichtigt werden müssten:

Verdeckter Problemnutzen

Man stelle sich vor, die beiden Abteilungsleiter Majestix und Cäsar hätten eine politische Lösung gefunden, die das Bedürfnis der Gallier nach Autonomie und das Bedürfnis der Römer nach Macht berücksichtigt. Die Vermutung läge nahe, dass die Gallier trotzdem noch jede Gelegenheit genutzt hätten, um mit den Römern ihren Spaß zu haben. Ein wichtiges Bedürfnis wäre damit in einer „vernünftigen“ politischen Lösung nicht berücksichtigt worden. Ob die „Lösung“ damit tatsächlich eine gewesen wäre, darf bezweifelt werden.

Falls die römischen Truppen ganz abziehen würden, wäre die Wahrscheinlichkeit wohl relativ hoch, dass die Gallier ihren „Spieltrieb“ anders ausleben würden:

Neue Lösung - oder neues Problem?

Auf diese Weise kann eine Lösung, die nicht den Problemnutzen berücksichtigt, zum neuen Problem werden und das alte Problem wäre rückwirkend vielleicht sogar die ideale Lösung.

Erster Schritt zu konstruktiven Lösungen

Im Teamentwicklungs-Workshop mit dem zerstrittenen Personalrat haben wir zunächst ebenfalls differenzierte Problemsichten eingeführt. Zunächst wird ein Perspektivwechsel eingeführt:

• „Wie nehmen uns die anderen wahr und was glauben die, denken wir von Ihnen?“

Diese Frage setzt einen Reflexionsprozess über der entstandenen Bilder und die impliziten ErwartungsErwartungen in Gang. Die Wahrnehmung, die bislang von  schwarz-weiß Denken geprägt war, erlaubt danach wieder erste Grauschattierungen.

Im zweiten Schritt erfolgt eine erste Zieldefinition, zum Beispiel mit Hilfe der sogenannten „Wunderfrage“:

• „Stellen Sie sich vor, es ist über Nacht ein Wunder geschehen, von dem Sie aber noch nichts wissen. Dieses Wunder hat bewirkt, dass die Zusammenarbeit im Personalrat nun optimal läuft. An was würden Sie erkennen, dass das Wunder geschehen ist?“

Im dritten Schritt werden konkrete Zielvereinbarungen entwickelt und diese überprüft mit der Frage

• „Inwieweit haben Sie den in der Wunderfrage definierten Idealzustand erreicht?“

(Die Antworten lagen in diesem Fall bei 70-80%.)

Teamentwicklung Prinzip Nr. 5: Lösungskompetenz beim Kunden aktivieren

Systemische Beratung geht davon aus, dass das entscheidende Wissen für die Lösung eines Problems bereits beim Kunden vorhanden ist. Nach diesem Modell ist es die Aufgabe von Beratern,

• dieses Lösungswissen zu „aktivieren“ und an die Oberfläche holen
• die richtigen Rollenträger miteinander zu vernetzen
• neue Blickwinkel zu ermöglichen und für Kommunikation zu sorgen.

Der Kunde ist also der eigentliche Experte für das eigene System und damit auch für die angestrebte Lösung. In diesem Sinne ist Beratung also das Anregen von organisationsinternen Such- und Findungsprozessen nach Kompetenzen und Ressourcen, die im System bereits vorhanden sind.

Diese Beraterhaltung würde nicht nur bei Obelix für Irritationen sorgen...

Auch im Praxisbeispiel hatte der Kunde im Teamentwicklungsprozess zu jedem Zeitpunkt die Verantwortung für die Entwicklung einer Lösung. Als Berater verstehen wir im house of competence unsere Rolle in diesen Prozessen eher als „Geburtshelfer“, „Spiegel“, Wegweiser und Orientierungshelfer. Wir unterstützen den Lösungsfindungsprozess durch zieldienliche Fragen, Spiegeln von Gruppendynamiken, dem Bewahren vor Irrwegen und durch unsere Prozesserfahrung.

Berater, hört die Signale

In Teamentwicklungsprozessen kommt es vor, dass Gruppen sich Lösungsoptionen verweigern und in den Widerstand gehen. Geht man tatsächlich davon aus, dass die Teilnehmer die Experten für die Lösung ihres eigenen Problems sind, sind solche Signale als Rückmeldung für den Beratungsprozess wertvoll, auch wenn sie nur von einem Teil der Teilnehmer gesendet werden. Die Teilnehmer nutzen ihr Expertenwissen, um den Prozess in eine Richtung zu lenken, die als zielführend und sinnvoll erlebt wird. Widerstand ist in diesem Sinne eine gesunde Kraft, die wir als aktive Mitgestaltung an der gemeinsamen Lösungssuche verstehen. Wenn diese Signale richtig gedeutet werden, kann eine angemessene Bearbeitung von Widerstand eine von Respekt geprägte Kooperationsbeziehung zwischen Berater und Klientensystem fördern und maßgeblich zur Entwicklung einer nachhaltigen Lösung beitragen.

Nachhaltigkeit sichern

Die Beharrungskräfte in einem System können groß sein, auch wenn im Teamentwicklungsprozess plausible Lösungen entwickelt wurden. Die Erkenntnis ist noch keine Garantie für eine reibungslose Umsetzung. Im Gegenteil gehen die meisten Teams zunächst durch ein tiefes „Tal der Ernüchterung“, wenn am nächsten Tag der Alltag zurückkehrt. Aber die Saat der Veränderung ist gesät und wird in aller Regel ihre Wirkung entfalten. Oder, um es systemisch auszudrücken: Das System ist in Schwingung geraten und braucht nun eine Weile, um die Irritation durch die entstandenen Veränderungsimpulse zu integrieren.

Es gehört zum Wesen von Systemen, dass sie auf neue Impulse unvorhersehbar reagieren. In einem System verändert sich nie nur ein Aspekt allein. Durch die vernetzten Wirkbeziehungen und die bereits erwähnten multikausalen Wirkzusammenhänge ist nie ganz vorhersehbar, wie sich neue Impulse in einem System genau auswirken.

Auch aus diesem Grund sollte nach einer Weile überprüft werden, ob die Vereinbarungen eingehalten werden und Bestand haben können. Gegebenenfalls sind Entwicklungen nachzusteuern oder einzelne Aspekte der Teamentwicklung nachzujustieren. Es empfiehlt sich daher aus mehreren Gründen, eine oder mehrere Follow-Up Workshops zu veranstalten. Wir empfehlen hier Zeiträume von 4-6 Monaten. Die Follow-Up Workshops werden in aller Regel kürzer sein als der erste Workshop.

Nutzen  und Zusammenfassung

Diese Tabelle gibt einen Überblick über die wichtigsten Aspekte systemischer Arbeit und ihren Nutzen:

Wann ist welche Art der Teamentwicklung sinnvoll?

Klassische Teamentwicklung:

• Wenn neu zusammen gesetzte Teams ihre Arbeit aufnehmen sollen
• Wenn sich Gruppen zu Teams entwickeln sollen
• Wenn es wirklich um Organisatorisches geht, wie zum Beispiel Schnittstellen, Arbeitsaufteilung (und nicht eigentlich tieferliegende Themen berührt sind)

Systemische Teamentwicklung:

• Wenn Teams oder Gruppen (siehe Unterschiede zwischen Gruppen und Teams) in destruktiven Interaktionsschleifen gefangen sind
• Wenn Teams schon länger miteinander arbeiten und bereit sind, die tieferliegenden Themen zu bearbeiten
• … und vermutlich dann, wenn einige im Team sagen „wir haben schon alles versucht, aber es hat (noch) nichts geholfen“

==> Unser Angebot in Systemischer Teamentwicklung

Wir bieten systemische und klassische Teamentwicklungs-Workshops weltweit an, auf Deutsch und Englisch. Wir klären Ihr Anliegen, entwickeln mit Ihnen Arbeitshypothesen und holen, Ihr Einverständnis vorausgesetzt, Sichtweisen von anderen Teammitgliedern ein. Sie bekommen ein transparentes, ausführliches, aussagekräftiges Angebot mit ersten methodischen Ansätzen und besten Referenzen und können dann in Ruhe entscheiden, mit welchem Berater Sie am liebsten zusammen arbeiten. Wir bereiten Ihren Workshop individuell und ausführlich vor. Zu unserer Vorbereitungsprozess gehören unter anderem

• Vorab-Interviews mit ausgewählten Teammitgliedern
• Entwickeln von Arbeitshypothesen
• Rückspiegelung der wichtigsten Hypothesen an den Auftraggeber
• Gemeinsame Abstimmung eines Workshop-Designs mit Teamleitung und Auftraggeber

Vereinbaren Sie hier ein kostenfreies telefonisches Erstgespräch:

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Teamentwicklung Organisationsentwicklung Workshop-Moderation Teamentwicklung Organisationsberatung

Nach der Fusion zweier öffentlich-rechtlicher Rundfunkanstalten zu einem gemeinsamen Unternehmen sollten zwei Hörfunkprogramme mit sehr unterschiedlichen Zielgruppen zu einem neuen gemeinsamen Programm geformt werden. Mit welchen mentalen Modellen gelingt so ein kultureller Wandel? Welche Mischung aus harten und weichen Faktoren begünstigen den Change, welche verhindern ihn? Wie gehen Sie als Führungskraft mit Widerständen um? Diese Case Study beschreibt die Begleitung eines komplexen Change-Prozesses in einem modernen Medienunternehmen.

Die Rahmenbedingungen für diese Change-Management Prozess Beratung im Mediensektor war äußerst komplex: Nach dem politischen Willen zweier Staatskanzleien wurden zwei öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten zu einer gemeinsamen neuen Anstalt fusioniert. Für das relativ kleine Flächenland war die existierende Anzahl von Programmen nicht finanzierbar. Zwei Hörfunkwellen mit langer, sehr wechselvoller Geschichte und langjährigen Mitarbeitern sollten im Zuge des Fusionsprozesses zu einem Programm zusammen gefasst und zu einem neuen, möglichst erfolgreichen Produkt geformt werden.

Erklärtes Ziel der neuen Hörfunkdirektion war es, die neue Welle so auszurichten, dass sie im Hörermarkt den Zielgruppen der zahlreichen kommerziellen Mitbewerber Konkurrenz machen sollte. Strategisch betrachtet sollte das neue Programm den öffentlich-rechtlichen Hörfunk in der Region stärken und die Hörer nicht „kampflos“ der privaten Konkurrenz überlassen werden.

Change Management Prozess: Erschwerte Startbedingungen

Mit dieser ehrgeizigen Zielsetzung begannen allerdings schon die „Geburtswehen“ des neuen Programms:

• der kommerzielle Privatfunk hatte sehr viel mehr finanzielle Mittel für Marketing und Werbung zur Verfügung und auch größere Erfahrung mit erfolgreichen Vermarktungsstrategien
• die Redakteure und Programmmacher der beiden Wellen stammten aus gänzlich anderen „Kulturkreisen“ als die private Konkurrenz – beruflich, inhaltlich und auch soziologisch
• auch die beiden öffentlich-rechtlichen Hörfunkwellen, aus denen die Journalisten der neuen Welle stammten, waren sehr unterschiedlich: Eine Pop-Welle und ein innovatives Kultur- und Wortprogramm.

Somit hatte das neue Programm also von Anfang an erschwerte Startbedingungen:

• die Redakteure hatten ein gänzlich unterschiedliches Verständnis davon, was ein „gutes Programm“ ausmacht
• es herrschte eine starke „Grüppchenbildung“ in der neuen Redaktion
• einige Mitarbeiter gingen in Fundamentalopposition zu dem neuen Programm, in dem sie arbeiteten, denn es hatte sie niemand gefragt, ob sie das neue Projekt „mittragen“ würden
• der Programmmarkt der Region galt als übersättigt, neue Programme hatten es gegen etablierte Sender eher schwer
• die Verwaltungs- und Lenkungsstrukturen der betreffenden Anstalt waren nicht bekannt dafür, besonders schnell auf neue Marktanforderungen zu reagieren

Der Markterfolg des neuen Programms ließ somit zunächst auf sich warten. Die Quote galt in den ersten Umfragen als „nicht messbar“, was zusätzlich zur gedrückten Stimmung auf den Fluren des Senders beitrug.

Change-Management mit „Zug und Druck“Zum Anfang

Als wir Bekanntschaft mit dem Chefredakteur des Programms schlossen, war eine erste Modernisierung des bereits laufenden Programms geplant. Der Chefredakteur verfuhr hier nach dem „Zug und Druck“ – Verfahren. Einerseits leitete er dieses Veränderungsprojekt mit einer kleinen Gruppe auserwählter enger Vertrauter selbst und „zog“ das Projekt von der Spitze her, andererseits drohte er mit Umbesetzungen und Etatkürzungen bei den Abteilungsleitern, wenn sich diese nicht kooperativ zeigen würden.

Zwar startete das reformierte Programm am Morgen des Stichtags relativ fehlerfrei, gleichzeitig hatte dieses Veränderungsprojekt im Team größere Kollateralschäden hinterlassen. Die Veränderungen trafen auf Widerstände unter den Alteingesessenen der Belegschaft. Mitarbeiter warfen der Chefredaktion vor, über ihre Köpfe hinweg entschieden zu haben und sprachen von einer Verflachung des gesamten Programms.

Die auf diese Weise durchgeboxte Programmreform zeigte abermals kaum messbaren Markterfolg.

Systemisches Change ManagementZum Anfang

Inzwischen sah sich der Chefredakteur selbst größerem Druck ausgesetzt von Seiten der Hörfunkdirektion. Diese musste sich die kritischen Fragen des Intendanten und des Rundfunkrats gefallen lassen, wann das Programm endlich die gesetzten Ziele erreichen würde. Mittlerweile waren alle typischen Folgen eines gescheiterten Change-Prozesses in den Büros spürbar: Unmut, Gerüchte, eskalierende Konflikte, Widerstand. Der gesamte Prozess war ins Stocken geraten, die Produktivität und Motivation waren deutlich gesunken.

In dieser Situation bat uns der Chefredakteur um eine erste Einschätzung. Wir rieten dazu, den Veränderungsprozess neu aufzusetzen und einen partizipativen Ansatz zu wählen. Dies würde die bisherige Vorgehensweise allerdings völlig auf den Kopf stellen und den bisherigen Akteuren abverlangen, den bisherigen „Gegnern“ der Veränderung wirklich zuzuhören. Unsere erste Intervention war demnach also ein gründliches Contracting zwischen Beratern, Chefredaktion und der mittleren Führungsebene. In einem ersten Workshop wurden Ziele und „Leitplanken“ für den Veränderungsprozess erarbeitet:

• Deeskalation der entstandenen Konflikte
• Erarbeiten eines Leitfadens und erster konkreter Programmvorschläge für ein zukünftiges Programm
• Einbinden aller Mitarbeiter in einem partizipativen Prozess
• Information aller Mitarbeiter über Anforderungen der Hörfunkdirektion und Chefredaktion
• Erarbeiten von Vorschlägen zu Prozessabläufen in Redaktion und Technik

Unser Beratungsansatz sah vor, mit allen wesentlichen Systemkräften produktiv zu arbeiten. Die Stakeholder-Analyse ergab eine Reihe von direkt betroffenen Subgruppen:

• Freie Mitarbeiter
• Festangestellte Mitarbeiter
• Abteilungsleiter
• Musik-Abteilung
• Marketing
• Redaktion
• Produktion
• Technische Mitarbeiter
• Chefredaktion
• Hörer

Raum für Bedenken im Change Management ProzessZum Anfang

Als systemische Berater arbeiten wir nicht gegen die Systemkräfte, sondern mit ihnen. Wir schafften also Foren, in denen die Bedenken der Mitarbeiter gegen die Veränderungen Raum erhielten, ernst genommen und ausführlich diskutiert werden konnten. In diesen Foren wurde deutlich, dass die Mitarbeiter in drei Hauptgruppen einzuteilen waren:

• „Traditionalisten“, die den Veränderungen eher kritisch gegenüber standen
• „Progressive“, welche den Neuerungen tendenziell eher aufgeschlossen waren
• „Angepasste“, die sich um ihren Arbeitsplatz sorgten und vor allem in Ruhe ihre Arbeit tun wollten

Interventionsebenen im Change Management Prozess

Die wichtigsten Kernprozesse für das tägliche Funktionieren eines Hörfunksenders sind in der Redaktion angesiedelt, weswegen die veränderungsscheuen Traditionalisten in den Redaktionen unsere größte Aufmerksamkeit erforderten. Mit dieser Gruppe arbeiteten wir in der Anfangsphase der Prozessberatung besonders intensiv. Hier war der Widerstand gegen die Veränderungen am größten und gleichzeitig auch viel Engagement und Herzblut für ein „gutes Programm“ zu spüren. Aber wie sollte sich das „gute Programm“ anhören? Ein Kulturprogramm? Ein journalistisch geprägtes Programm? Eine Pop-Welle mit handverlesener neuer Trendmusik? Und ließen sich die Vorstellungen der engagierten Programmmacher mit den Vorgaben der Chefredaktion überhaupt zu einem marktfähigen Produkt formen?

Unproduktive Feedbackschleifen im Change Management ProzessZum Anfang

Wir begannen mit einer Kick-Off-Veranstaltung für alle Mitarbeiter, welche den Beginn des Veränderungsprozesses markierte und die Mitarbeiter über das Vorgehen informierte. Es folgte eine Reihe von Workshops mit der Wortredaktion, Musikredaktion, den Abteilungsleitern sowie technischen Mitarbeitern. Hier gab es Raum, Befürchtungen zu äußern, „Feinbilder“ abzubauen und die Interessen hinter den öffentlich geäußerten Positionen herauszuarbeiten.

Es zeigte sich bald, dass sich die Redakteure stark mit ihren ehemaligen Sendern identifizierten und sich von der neuen Chefredaktion nicht „gesehen“ fühlten. Viele der Redakteure hatten Sorge, ihren bisherigen Status und Einfluss zu verlieren. Die daraus resultierenden Revierkämpfe führten zu einer sich selbst verstärkenden negativen Feedback-Schleife: Die Chefredaktion interpretierte die Reaktion der Redakteure als Widerstand und mied die Diskussion mit den Betreffenden Mitarbeitern, welche sich dadurch noch stärker isoliert führten.

Negative Feedbackschleife durchbrechen

Die Aufgabe unseres Teams war es hier, zunächst in Subgruppen die Interessen hinter diesen Reaktionen heraus zu arbeiten und den Zielen der jeweiligen „Gegenseite“ gegenüber zu stellen. Es stellte sich heraus, dass beide Seiten ein großes Interesse daran hatten, engagierten Hörfunk zu  machen, allerdings fehlte eine gemeinsame Vision.

Ein gemeinsames Ziel entstehtZum Anfang

In einer zweiten Großgruppenveranstaltung mit allen Mitarbeitern wurden die Ergebnisse aus den Stakeholder-Workshops zurück gespiegelt. Die anfängliche Skepsis, ob die Chefredaktion es denn ernst meine mit dem neuen Kurs, wich langsam der Einsicht, dass die Leitung des Senders ein sichtbares Interesse an einer produktiven Zusammenarbeit hatte, aber die Veränderung kein „Wunschkonzert“ sein würde und auch die Chefredaktion Zwängen und Grenzen ausgesetzt war.

In einer weiteren Workshop-Kaskade mit den internen Stakeholder-Gruppen stand nun die Arbeit an Programminhalten im Vordergrund. Hier wurden in den Untergruppen zunächst Visionen eines modernen Programms entwickelt und persönliche Ziele herausgearbeitet, welche die Mitarbeiter im Rahmen der neuen Arbeit gerne verwirklichen wollten. Diese bildeten die Grundlage für erste Zielgespräche, die der Chefredakteur zeitgleich als Führungsinstrument einführte und von diesem Zeitpunkt an jährlich führte.

In den Visionsphasen der Workshops passierte Entscheidendes. Die „Progressiven“ unter den Redakteuren forderten die „Traditionalisten“ heraus, indem die Veränderungsfreudigen unter den Kreativen als erste klare Grundzüge eines modernen öffentlich-rechtlichen Qualitätsradios formulierten. Da es zwischen den Gruppen eine Affinität gab und sie bereits Vertrauen aufbauen konnten durch die gemeinsame Arbeit der vorangegangenen Monate, gaben die Traditionalisten Zusehens ihren Fundamentalwiderstand auf und näherten sich den Ideen der „Progressiven“ an. Über diesen Umweg konnten auch die Skeptischsten unter den redaktionellen Mitarbeitern wieder in den Veränderungsprozess integriert werden.

Gegenstrom-PrinzipZum Anfang

An diesen Workshops waren auch die Abteilungsleiter beteiligt, die hier zwei Funktionen inne hatten: Einerseits fiel Ihnen die Rolle zu, die Zielvorgabe und Grenzen der Chefredaktion in den Prozess einzuspeisen, andererseits entwickelten sie ein Gespür für die wahren Interessen der Mitarbeiter und konnten diese Erkenntnisse in die Führungsmeetings mit einbringen. So wurden die Ergebnisse des Bottom-Up-Prozesses mit den Top-Down Vorgaben abgeglichen und erneut in den Strategieprozess der Führungsspitze eingespeist.

Dieses Vorgehen erwies sich als wirkungsvoll. Die oben beschriebene negative Feedback-Schleife wurde hiermit langsam durchbrochen. Mit der Zeit entstand ein klares Bild zu einem gemeinsamen künftigen Programm.

Dynamisierung durch neue technische MöglichkeitenZum Anfang

Einen weiteren Schub bekam das Veränderungsvorhaben zusätzlich durch den Umzug in eine neue Produktionsumgebung. Die kleinen Büroparzellen wichen großzügigen, lichtdurchfluteten Etagen, moderner Einrichtung und einem neuen Produktionssystem. Die gesamte Programmproduktion und –Planung wurde auf ein vernetztes digitales System umgestellt. Dies ermöglichte allen Mitarbeitern den direkten Zugriff auf alle Programminhalte, vor allem aber auch die direkte Zulieferung in alle Sendestrecken. Hiermit wurde auf technischem Wege eine direkte Verzahnung von Redaktion, Musik, Marketing und Backoffice-Prozesse erreicht. So war es ab sofort möglich, dass Programmplanung und Marketing direkt an das Programm zulieferten. So, wie neue Straßen meist auch mehr Verkehr nach sich ziehen, bemächtigten sich die Mitarbeiter recht bald der neuen technischen Möglichkeiten. Es entstand binnen kurzer Zeit eine positive Entwicklungsdynamik und eine Reihe erfolgreicher Synergien:

• Programmfernere Abteilungen wie Marketing und Prozessmanagement entdeckten die technischen Möglichkeiten, was sich in einer verstärkten Programmzulieferung und Identifikation mit dem Programm und der Redaktion ausdrückte
• Umgekehrt verkürzte sich auch der Informationsfluss zwischen Redaktion und Marketing, was zu positiven Cross-Selling Effekten führte
• die gesamten Marketingmaßnahmen, on air und off air, profitierten durch die engere Zusammenarbeit, was sich auch messbar positiv in den Hörerzahlen und den Bekanntheitsgrad des Senders auswirkte
• Marketingmaßnahmen wurden von der Redaktion nun schon bei der langfristigen Planung von Inhalten „mit gedacht“, konzipiert und vorbereitet und damit insgesamt verstärkt und professionalisiert

Change-Agents: Agenten der VeränderungZum Anfang

Um die horizontale Zusammenarbeit langfristig zu befeuern, schlugen wir außerdem einen strukturellen Wechsel in der mittleren Führungsebene vor. Aus den Abteilungsleitern „Wort“, „Musik“, „Nachrichten“, „Kultur“ wurde das sogenannte „Programmmanagement“.

Das hatte mehrere Effekte:

• Die „Revier-Verteidigungsreflexe“ der betreffenden Mitarbeiter wurden spürbar geringer. Fühlten sich die Abteilungsleiter vorher für „ihre“ Mitarbeiter verantwortlich, so hatten sie in der neuen Struktur mehr Verantwortung für die Qualität des gesamten Programms. Mit der Zeit nahmen sie ihre inhaltliche Verantwortung für das Gesamtprogramm wahr und machten die Interessen des Gesamtprogramms und der Hörer zur Richtschnur ihres Handelns, nicht mehr nur die Interessen ihrer Untergebenen
• Die Programmmanager saßen räumlich beieinander, auch dadurch verbesserte sich die Zusammenarbeit
• Das Programmmanagement wurde durch jüngere Kräfte aus dem Team ergänzt, so dass das mittlere Management insgesamt eine „Verjüngungskur“ erfuhr. Dies eröffnete neuen Raum für kreative Programmideen.
• Durch die verbesserte Zusammenarbeit wurde es leichter und schneller möglich, neue Programmideen zeitnah umzusetzen.

Das Programmmanagement entwickelte sich mit der Zeit zu einem schlagkräftigen Team und setzte die in den Workshops erarbeiteten Programmideen nach und nach um und entwickelte diese weiter. Die Programmmanager wurden zu maßgeblichen „Agenten des Wandels“.

Weiche Faktoren des Change ManagementsZum Anfang

Auch weiche Faktoren wie die neuen Räumlichkeiten führten insgesamt zu spürbar mehr Kommunikation und verbesserter kollegialer Zusammenarbeit. Die Hörer honorierten diese Entwicklung: Nach zwei Jahren Entwicklungszeit war der Sender in den Top 5  der meistgehörten Programme der Region angekommen. Weitere zwei Jahre später wurde der Sender für sein innovatives Programm mit einem national bedeutenden Branchenpreis ausgezeichnet.

Fazit des Change Management ProzessesZum Anfang

Der von uns begleitete Change-Prozess vollzog sich in drei Schritten:

1. Analyse und Erarbeitung von einer Strategie mit den Programmverantwortlichen
2. Erarbeiten von gemeinsamen Zielen mit den Stakeholdergruppen
3. Schrittweise Implementierung der beschlossenen Veränderungen ins laufende Programm

Als förderliche Faktoren erwiesen sich

• das Commitment der Chefredaktion und Hörfunkdirektion zu dem Prozess
• die Kooperationswilligkeit des mittleren Managements
• die Bereitschaft der Belegschaft, sich auf einen gemeinsamen Prozess einzulassen und dazuzulernen
• die Verflachung der Hierarchien, welche die Gesamtverantwortung des Managements steigerte und Ideen leichter umsetzbar machte
• die Fachkompetenz und journalistische Leidenschaft der Programmverantwortlichen
• die Bereitstellung neuer Produktionsressourcen durch das Mutterhaus

Nicht verschwiegen werden soll, dass einzelne Mitarbeiter aus der Gruppe der „Konservativen“ im Veränderungsprozess erkannten, dass sie nachhaltig andere programmliche Vorstellungen hatten und langfristig bei anderen Programmen besser aufgehoben sein würden. Mit Hilfe der Hörfunkdirektion und Billigung des Personalrats wurden für diese Mitarbeiter Stellen in anderen Programmen des Mutterhauses gefunden.

Was an diesem Veränderungsprozess war systemisch?Zum Anfang

Unser systemischer Ansatz zeigt sich unter anderem

• am Blick für alle Interessengruppen: Welche Kräfte gibt es und wie lassen sie sich produktiv für das gesamte System nutzen?
• am Sozialen: Einbeziehung aller wesentlichen Interessensgruppen
• in einer systemischen Ursache- Wirkungsanalyse: Wo ist der „längste Hebel“, an dem man ansetzen muss, um den größtmöglichen Effekt zu erzielen?
• Wir arbeiten mit den Kräften, die im System vorhanden sind, nicht gegen sie. Veränderung gelingt, wenn die Kräfte im Unternehmen als Motoren der Veränderung genutzt werden.
• Widerstand in Veränderungsprozessen begreifen wir als gesunde Kraft, welche über die wahren Bedürfnisse einer Organisation oder einzelner Mitarbeiter informiert. Wir unterscheiden begründete Einwände von Widerstand und arbeiten mit beiden Impulsen so, dass sie zu unterstützenden Kräften im Veränderungsprozess werden.

Der Erfolg des Programms ist übrigens nachhaltig. Es genießt nach wie vor einen exzellenten Ruf in der gesamten Hörfunklandschaft der ARD und hat durchweg stabile und gute Einschaltquoten.

–> Unser Angebot in Change Management und ProzessbegleitungZum Anfang

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Teamentwicklung Organisationsentwicklung Workshop-Moderation Teamentwicklung Organisationsberatung

Wenn herkömmliche Moderationsmethoden nicht helfen, gibt es für erfahrene Moderatoren bewährte Alternativen. Eine davon ist „Dynamic Facilitation“. Dynamic Facilitation ist geeignet, wenn Emotionen hoch kochen, gegensätzliche Ansichten überwiegen und eine gemeinsame Problemlösung fast unmöglich scheint. Als Dynamic Facilitation Moderator stelle ich Ihnen diese Methode heute ausführlich vor.

Donnerstag, 9 Uhr 15, Sitzung der Projektgruppe „Onlineportal“ eines großen deutschen Verlags. Schon vor Beginn der eigentlichen Sitzung ist klar: Dies wird keine einfache Diskussion. Die Gesichter scheinen angespannt, die Begrüßungen sind kürzer als sonst. Vertreter der Redakteure und der Projektleiter des Digitalisierungsvorhabens schauen sich kaum in die Augen. Spannung und große Zurückhaltung sind im Raum greifbar.

AusgangssituationZum Anfang

Der Sitzungsleiter beginnt wie üblich und übergibt das Wort an mich als externen Moderator. „Was hat sich seit dem letzten Treffen verändert?, frage ich vorsichtig. Innerhalb kürzester Zeit beschuldigen sich beide Seiten, nicht an getroffene Vorabsprachen zu halten. Offenbar habe ich es hier mit einem Zielkonflikt in noch relativ geringer Eskalationsstufe zu tun.

Üblicherweise hilft in solchen Situationen, die Argumente aller Seiten zu hören, Informationen und Sichtweisen zu sammeln und dafür zu sorgen, dass alle Beteiligten sich gehört fühlen. Anders gesagt: Beide Seiten müssen erst einmal „Dampf ablassen“, bevor eine konstruktive Diskussion wieder möglich wird.

Mein Auftrag für diese Moderation lautet aber nicht Konfliktmoderation, sondern der Gruppe dabei zu helfen, eine Strategie zu entwickeln. In Situationen wie diesen, wenn viel Energie im System ist, die Probleme komplex sind und Gefühle hohe Wellen schlagen, eignet sich die Methode „Dynamic Facilitation“, um eine emotional stark involvierte Gruppe trotz aufgeheizter Atmosphäre zu einem gemeinsamen Ergebnis zu führen.

Dynamic Facilitation – der AblaufZum Anfang

Ich packe also meine üblichen Moderationskarten wieder ein und stelle stattdessen vier Pinnwände auf – mit folgenden Überschriften:

1. Herausforderungen/Fragen
2. Lösungen/Ideen
3. Bedenken/Einwände
4. Informationen/Sichtweisen

Ich stelle die erste Frage. „Wie können Sie erreichen, dass die Leser das schneller finden, was sie suchen, und trotzdem die Belange der Redaktion berücksichtigt werden?“. Nach kurzer Stille hagelt es erwartungsgemäß Vorschläge, Einwände, offene Fragen und subjektive Sichtweisen. Ich habe alle Hände voll zu tun, die Äußerungen passend unter diese vier Überschriften einzusortieren. Dabei ist es unwichtig, ob ein Einwand zu der zuvor geäußerten Lösung „passt“. Als Dynamic Facilitation Moderator unternimmt man ganz bewusst nichts, um die Gruppe auf einem „linearen Weg“ zu halten.

Dieses Vorgehen entspricht am ehesten den Vorgängen in unserem Gehirn. Unsere Gedanken kommen meist nicht druckreif linear, sondern eher spontan und ungeordnet. Dynamic Facilitation kommt unseren natürlichen Denkstrukturen entgegen und setzt genau hier an. Die Gruppe wird nicht gezwungen, einen vom Moderator geplanten Moderationsplan einzuhalten, sondern kann ihrer Energie zunächst einmal freien Lauf lassen. Das „Einsortieren“ der Diskussionsbeiträge unter die vier Überschriften macht die (Zwischen-) Ergebnisse und Fortschritte gleichzeitig sichtbar und gibt der Gruppe ein Minimum an Struktur zurück. Gleichzeitig ermöglicht Dynamic Facilitation den Teilnehmern „im Fluss“ zu bleiben und zunächst einmal alles, was dringend unter den Nägeln brennt, loszuwerden.

Dynamic Facilitation arbeitet mit EinwändenZum Anfang

Immer, wenn jemand einen Einwand macht, fragt der Moderator: „Was genau ist Ihre Befürchtung?“. Damit wird der emotionale Anteil der Äußerung aufgenommen und anerkannt, aber von den sachlichen Aussagen getrennt. Wichtig hierbei ist, die Bedenken nicht als Werturteil über den Vorschlag eines anderen TN aufzuschreiben, sonst kann es zu sich gegenseitig aufschaukelnden „Ping Pong“-Schlaufen kommen, die man aus üblichen Sitzungen kennt. Auf Argument folgt Gegenargument und schließlich Wertung, dann ein weiteres Gegenargument und so weiter. Diese Schleife verstärkt sich selbst und die Beteiligten Diskussionsparteien können dann meist nicht mehr kreativ arbeiten, sondern nur noch urteilend werten.

Wenn eine solche Schleife droht, geht der Moderator in einem solchen Fall physisch zwischen beide Diskussionsparteien und fragt abwechselnd nach Bedenken und alternativen Lösungen und sortiert diese in die passenden Listen ein. Auf diese Weise wechselt die Aufmerksamkeit vom Dissens zwischen den beiden Parteien auf den Moderator und die Visualisierung. Meist macht sich dann nach kurzer Zeit Entspannung auf beiden Seiten breit, wenn einerseits die Angriffe aufhören und andererseits die Bedenken ernst genommen werden. Dies ist die wichtigste Grundvoraussetzung, um sich anschließend wieder gegenseitig zuhören und produktiv miteinander arbeiten zu können.

Typische Phasen der Dynamic FacilitationZum Anfang

Nach circa 2 Stunden lässt die Energie in der Projektgruppe „Onlineportal“ nach. Die Beiträge werden ruhiger und weniger. Zunächst einmal scheint alles Wichtige und Drängende gesagt zu sein, allerdings ist noch keine Lösung in Sicht.

Jetzt gilt „Ruhe bewahren“, denn auch diese Phase gehört bei der Dynamic Facilitation dazu. Ein typischer Verlauf ist:

„Dampf ablassen“ – Prozess der Reinigung

Am Anfang sehen die Teilnehmer immer das, was sie schon vorher wussten: ihre eigenen Wahrnehmungen, Lösungsideen und Vorbehalte. Der Moderator fördert diese Phase und fragt aktiv nach vorhandenen Lösungsvorschlägen. Die Teilnehmer sollen sich dadurch „entleeren“ und alle Vorschläge, Argumente, Gegenargumente und Bedenken benennen. Diese äußere Fülle führt zur inneren Leere. Die Teilnehmer werden dadurch in der Regel ruhiger, da sie sich gehört fühlen. Erst jetzt kann Raum für etwas Neues entstehen.

Kurz vor dem Durchbruch

Wenn die Diskussion langsam erstirbt und alles Wichtige gesagt zu sein scheint, tut der Moderator in dieser Situation – nichts!

Ich nahm also die letzten Wortmeldungen zur Kenntnis und setzte mich, als räuspernde Still einkehrte, bedächtig auf meinen Platz. Einige Teilnehmer waren irritiert, andere studierten weiterhin die Aufzeichnungen auf den vier Listen. In dieser Situation ist es wichtig, der Gruppe ihren Raum für den eigenen Erkenntnisprozess zu lassen. Ich vertraute darauf, dass sich die Lösung schon zeigen würde.

Tatsächlich dauerte es nicht lange, bis die ersten integrierenden Statements von einzelnen Teilnehmern kamen. „Was wäre, wenn wir die vorgeschlagene Struktur in einem strukturierten Prozess testen und die Erfahrungen anhand der diskutierten Kriterien systematisch auswerteten?“ Weitere Ergänzungen und Erwägungen folgten, und es entwickelte sich langsam eine Zustimmung im Raum. Oftmals muss dann über die Lösung am Ende einer Dynamic Facilitation gar nicht mehr abgestimmt werden, da sie sich aus der Diskussion einleuchtend für alle automatisch ergibt – so auch in diesem Fall.

Der wesentliche Nutzen von Dynamic FacilitationZum Anfang

Dynamic Facilitation gehört zu den systemischen Methoden. Sie führt Veränderungen in dynamischen Systemen herbei, in dem sie den Mitgliedern den Raum bietet, ihre Argumente kraftvoll auszutauschen, ohne dabei durch eine vorausgeplante streng methodische Abfolge auszubremsen. Dynamic Facilitation ermöglicht eine Neuordnung von Gedanken und Gefühlen, speziell in komplexen Situationen. Mit ihrer nur geringen äußeren Struktur schafft Dynamic Facilitation letztlich Raum für die Selbstorganisation der Teilnehmer.

Das Wichtigste über Dynamic Facilitation in KürzeZum Anfang

Anwendungsfelder

• Wenn lineare, starre Moderationen nicht möglich oder gewollt sind
• Bei sehr komplexen Problemen

Hilfreich wenn

• Eine wirklich kreative Lösung gebraucht wird
• Die Lösung von allen mitgetragen werden soll
• Wenn das Vertrauen der Teilnehmer untereinander wachsen soll

Geeignet für

• Strategische Fragen
• Unlösbare Probleme
• Konflikthafte oder emotional „aufgeladene“ Fragestellungen
• Themen, die versteckte Dimensionen haben

Nicht geeignet, wenn

• Themen unkritisch sind
• Teilnehmer bei der zu behandelnden Frage entspannt sind und kultiviert diskutieren können

Voraussetzungen für Dynamic Facilitation

• Teilnehmer müssen ein echtes Interesse haben, ihr Problem zu lösen
• Teilnehmer müssen die Fragestellung die ganze Zeit gemeinsam bearbeiten können
• Es muss genügend gemeinsame Zeit zur Verfügung stehen
• Es darf nicht nur eine begrenzte Zahl an Optionen möglich sein
• Das Thema sollte eine emotionale Komponente haben

Zeitbedarf

• Je nach Fragestellung zwischen 2 und 8 Stunden,
• jeweils zweistündige Arbeitsblöcke werden empfohlen, diese können entweder an einem Tag stattfinden oder auch über mehrere Tage oder Wochen verteilt sein

Eine Zusammenfassung der Methode in einer handlichen Mindmap können Sie hier downloaden, wenn Sie den Newsletter abonnieren:

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Teamentwicklung Organisationsentwicklung Workshop-Moderation Teamentwicklung Organisationsberatung

Veränderung fällt schwer. Die meisten Veränderungsprozesse verlaufen entweder im Sande oder bringen nicht die erwarteten Ergebnisse. Widerstände in Change Management Prozessen sind an der Tagesordnung.

Wie können Sie ausreichend Veränderungsbereitschaft im Unternehmen erzeugen? Dabei hilft unter anderem die Energieformel für Veränderungsprozesse.

Vor ein paar Jahren begleitete ich einen Veränderungsprozess in einer Stiftung. Die Mitarbeiter waren es gewohnt, in alle Zukunftsentscheidungen mit einbezogen zu werden. Der Vorstand wagte sich keinen Schritt vor, ohne die Mitarbeiter zu befragen. Wenn diese gegen ein Vorhaben waren, beugte sich der Vorstand dieser Entscheidung.

In einem solchen Umfeld Veränderung zu gestalten heißt letztlich

1. alle Mitarbeiter in alle Phasen der Entscheidungsfindung mit einzubinden
2. über alle wesentlichen Diskussionsergebnisse im Vorstand zu informieren
3. die „Gleichzeitigkeit“ der Entwicklungs- und Diskussionsprozesse im Vorstand und innerhalb der Belegschaft zu gewährleisten.

Letzteres zu gewährleisten war durchaus eine logistische und zeitintensive Herausforderung. Die Ideen des Vorstands trafen zunächst nicht auf Begeisterung oder gar Zustimmung. Die Sinnhaftigkeit des Change-Prozesses als Ganzes wurde anfangs massiv in Frage gestellt. Wie an anderer Stelle schon erwähnt, sind Widerstände zwar grundsätzlich eine gesunde Kraft in Unternehmen. Sie können Organisationen aber auch lähmen, wenn es nicht gelingt, sie in positive Veränderungsenergie umzuwandeln.

Die Energieformel für Veränderungsprozesse

Bei der Überwindung von Widerständen hat sich die Anwendung der sogenannten „Energieformel“ bewährt. Sie sieht zwar wie eine mathematische Gleichung aus, ist aber eher eine strategische Umsetzungshilfe. Sie ist entstanden aus der GESTALT-Theorie und lässt sich auf individuelle oder organisationale Veränderungsprozesse anwenden.

Ihr Erfinder entwickelte sie nicht zum mathematischen Gebrauch, sondern als anschauliches Werkzeug, um die wichtigsten Faktoren zu verknüpfen, die darüber entscheiden, ob die Veränderungsenergie der Beteiligten ausreicht, um eine nachhaltige Veränderung zu durchlaufen.

Die Formel lautet:

C= (abd) > x

Dabei stehen die Buchstaben für folgende Faktoren:

C = Veränderungsenergie

a = Grad der Unzufriedenheit mit dem bestehenden Zustand

b = Klarheit der Vision

c = die ersten sichtbaren Schritte in Richtung der gewünschten Veränderung

x = Kosten der Veränderung

Die Formel liest sich so: Die Veränderungsenergie ist dann ausreichend, wenn die Faktoren (abd) größer sind als die Kosten der Veränderung. Das eröffnet vier Handlungsfelder für Change-Management Praktiker:

a = Der Grad der Unzufriedenheit mit dem bestehenden Zustand

Damit Veränderung stattfinden kann, muss der Grad der Unzufriedenheit mit dem bestehenden Zustand hoch genug sein. Das mobilisiert Energie.

b = Klarheit der Vision

Je klarer das Bild des angestrebten Zustands, desto höher die Motivation, diesen auch zu erreichen.

c = die ersten sichtbaren Schritte in Richtung der gewünschten Veränderung

Ein gewisses Bewusstsein für die ersten praktischen Maßnahmen ist notwendig. Es sind die ersten kleinen Schritte und Erfahrungen in Richtung der gewünschten Veränderung, die den Weg dorthin klarer und für die Mitarbeiter konkret erfahrbar machen.

x = Kosten der Veränderung

Die materiellen, emotionalen oder materiellen Kosten der Veränderung spielen eine entscheidende Rolle dabei, ob sich Mitarbeiter mit dem Gedanken an Veränderung anfreunden können oder dauerhaft im Widerstand verharren. Die Kosten der Veränderung sind also möglichst zu senken.

Implikationen der Energieformel

Die Energieformel für Veränderungsprozesse besagt also:

1. Damit Veränderung stattfinden und Engagement entstehen kann, muss genügend Unzufriedenheit mit dem aktuellen Stand der Dinge vorhanden sein. Erst dann wird Energie zur Veränderung mobilisiert.
2. Außerdem muss es eine klare Vorstellung davon geben, wie die Situation aussehen könnte, wenn die Veränderung erfolgreich umgesetzt ist.
3. Schließlich sind auch erste praktische Maßnahmen nötig, also die ersten Schritte auf dem Weg zur gewünschten Veränderung, damit die Beteiligten merken, dass sie es schaffen.
4. Die Veränderungsenergie muss größer sein, als die zu erwartenden Kosten (materiell und nicht-materiell).

Anwendungsbeispiel

Wie ist die Energieformel also in praktischen Veränderungsprozessen anzuwenden?
Für den eingangs beschriebenen Fall der Stiftung hieß das also:

• Zu verdeutlichen: Was passiert, wenn nichts passiert? Welche Folgen hätte es, so weiter zu machen wie bisher? Welche Nachteile und welche Vorteile hätte ein „weiter wie bisher“?
• Ein klares gemeinsames Bild mit Vorstand und Mitarbeitern der Stiftung gemeinsam zu entwickeln: Welche Vorteile hat eine Veränderung? Welche positive Zukunftsvision lässt sich verknüpfen mit der Einsicht, dass es so wie bisher nicht weiter geht? Welche Vorteile, aber auch welche Nachteile hätten Mitarbeiter und Vorstand davon? Was heißt das für die künftige Zusammenarbeit?
• Welche ersten positiven Anzeichen gibt es, dass die geplante Veränderung der richtige Weg sein könnte? Welche ersten Schritte sind bereits gegangen worden, oder welche sollen in allernächster Zukunft konkret umgesetzt werden? Welche Einwände gibt es? Können die Einwände entkräftet werden oder geben sie wertvolle Hinweise auf Verbesserungspotenzial in der Planung des Veränderungsprozesses?
• Welche Kosten der Veränderung sind jetzt schon sichtbar? Wie kann man die Übergangskosten für alle Beteiligten reduzieren? Was kann man hinüber „retten“ in die „neue Welt“?

Da die Unternehmenskultur partizipativ geprägt war, führten wir seinerzeit eine Reihe von Workshops mit den wichtigsten Stakeholdern in der Organisation durch. Bei der Bestandsaufnahme der Gegenwart wurde ein großer Riss sichtbar zwischen den „Bewahrern“ und den Veränderungswilligen unter den Mitarbeitern. Als Berater mit systemischem Ansatz entschieden wir uns seinerzeit, das System selber im Rahmen eines „Future Search“-Workshops nach dem überzeugendsten Zukunftsbild und einem angemessenen Lösungsszenario suchen zu lassen.

Schließlich ließen wir die Mitarbeiter zum Abschluss selber die Energieformel bearbeiten und ausfüllen. Die Gleichung ging auf: Die Belegschaft stand schließlich hinter dem Veränderungsprojekt und hatte gemeinsam eine Lösung erarbeitet, in der die Kosten der Veränderung klein gehalten und die gemeinsamen Ziele zur tragenden Vision werden konnten.

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Teamentwicklung Organisationsentwicklung Workshop-Moderation Teamentwicklung Organisationsberatung

Was ist systemische Führung? Wodurch unterscheidet sich systemische Führung von traditionellen Führungsansätzen? Welche Rolle spielt darin systemisches Denken? Wie verhalten sich systemische Führungskräfte? Diese Artikelserie beschreibt die Grundsätze systemischer Führung anhand des SANTIAGO-Modells.

S = Stellvertretende Führung

A = Autopoiesis

N = Nachhaltigkeit

T = Transformation von Deutungsmustern

I = Interpretation

A = Arrangement

G = Gelassenheit

O = Organisationslernen

Das Kapitel über Stellvertretende Führung handelte von der Rolle der Führungskraft als „Ermöglicher“ von Prozessen und Förderer der Teammitglieder. Dieser Teil über Autopoiesis (Selbststeuerung) beleuchtet die nötige Haltung, Grundsätze des Handelns und die Bedeutung von Unternehmenskulturen für die Entwicklung einer systemischen Führung.

Mit den Systemkräften arbeiten

Die meisten Führungskräfte handeln nach der Maxime „viel hilft viel“. Sie sind getrieben von den Axiomen der Machbarkeit, vom Willen zur Durchsetzung Ihrer Vorstellungen und einem mechanistischen Ursache-Wirkungsmodell. Wenn die erwünschten Ergebnisse ausbleiben, reagieren sie meist mit eskalierender Autorität und „mehr von demselben“. Es wird härter durchgegriffen, mehr Macht demonstriert, bis sich die Mitarbeiter fügen und bei der nächsten „Anweisung von oben“ entweder kuschen oder in den Widerstand gehen. Beide Reaktionen sind der Weiterentwicklung oder der Motivation von Mitarbeitern eher abträglich. Mitarbeiter wollen nicht gehorchen müssen, sondern akzeptieren können.

Systemische Führungskräfte hingegen zügeln Ihre eigene Entschlossenheit und orientieren sich am Problemlösungspotential der Systemkräfte. Sie verbünden sich mit dem System und behandeln es mit einem gewissen Respekt.

Respekt? Das ist sicherlich ein verwirrender Begriff. Aber: Mitarbeiter haben sicherlich mitunter Beharrungskräfte, die einem Veränderungsprojekt zunächst nicht unmittelbar förderlich zu sein scheinen. Systemisch geschulte Führungskräfte wissen jedoch: Es ist auf Dauer unmöglich gegen Systeme zu arbeiten. Auch wenn es zunächst so aussieht, als ob Abteilungen oder einzelne „widerspenstige“ Netzwerke folgen, taucht der Widerstand, der zunächst gebrochen erscheint, irgendwann später in anderer Form wieder auf. Erfolgversprechender und vor allen Dingen nachhaltiger ist es, die Eigenkräfte des Systems „im Dienst der eigenen Sache“ zu nutzen. Auf diese Weise können die selbststeuernden Potentiale der Mitarbeiter und das vorhandene Wissen im System genutzt werden, um ein Ziel gemeinsam zu erreichen.

Systemkräfte nutzen

Was also tun, um Systemkräfte nachhaltig zu nutzen?

1. Wahrnehmung schulen

Als systemisch führende Persönlichkeit brauchen Sie eine Haltung, die Ihre Sinne für die Selbstorganisationskräfte Ihrer Organisation schärft und diese fördert. Um zu spüren, was im System vor sich geht und welche Kräfte nutzbar zu machen sind, brauchen Sie integrierendes, zusammenfügendes Denken, das auf einem breiteren Horizont beruht, von größeren Zusammenhängen ausgeht und die vielen Einflussfaktoren berücksichtigt, die es zweifellos mit wachen Sinnen zu entdecken gibt.

2. Entwicklungsraum geben
Denken Sie immer daran: Es gibt keine endgültigen Lösungen – es sei denn, Sie nehmen sich selbst und ihre eigenen Ideen als das Maß der Dinge. Das allerdings wird Ihnen früher oder später Widerstände einhandeln, die Sie ja eigentlich versuchen zu vermeiden. Ihre Mitarbeiter haben ihre eigenen Vorstellungen und Lösungsansätze. Diese sollten Sie nutzen. Heben Sie dieses Potential und halten Sie die Entwicklungsprozesse ständig in Gang. Die meisten Mitarbeiter werden den „Ball“, den Sie ihnen damit zuspielen, mit Dank aufnehmen – und die Erfahrung zeigt: Einige werden zu Stürmerstars in ihrer eigenen Liga werden, wenn Sie den Freiraum dazu geben.

3. Mit Unsicherheit leben lernen
Wenn Sie Aufgaben zur Lösung delegieren – wie können Sie dann sicher stellen, dass die Qualität der Ergebnisse stimmen? Und was tun, wenn Sie mit den Vorstellungen ihrer Teams nicht überein stimmen?

Natürlich haben Sie als Führungskraft weiterhin Richtlinienkompetenz. Das wird auch jeder im Team wissen und anerkennen. Als Systemiker wissen Sie jedoch: Es gibt keine endgültigen Lösungen! Selbst wenn Sie ihre eigenen Lösungen durchsetzen würden, hätten diese nur eine gewisse Halbwertszeit. Wenn Sie mit den angebotenen Lösungsansätzen nicht in allen Punkten überein stimmen, explorieren Sie die mentalen Modelle Ihrer Mitarbeiter. Mit Überraschungen ist stets zu rechnen!

4. Die eigenen mentalen Modelle hinterfragen
Nicht alles ist so, wie es scheint. Als systemische Führungskraft sollten Sie sich von der Vorstellung lösen, dass alles so ist, wie es sich Ihnen darstellt. Nicht nur die Vorstellungen, Denkmodelle oder mentalen Modelle Ihrer Mitarbeiter gehören auf den Prüfstand, vor allem auch Ihre eigenen. Schon die Konstruktivisten wussten, dass die subjektive Realität nichts weiter ist als ein Denkmodell – und eben nur eines von vielen.

Typische Strategiefehler im Umgang mit Komplexität

Bereits 1988 machte Frederic Vester aus seiner Perspektive als Biochemiker typische Fehler im Umgang mit komplexen Systemen aus, die nichts von ihrer Aktualität eingebüßt haben:

1. Mangelhafte Zielerkennung
Das System wird abgetastet, bis ein Missstand gefunden wird. Dieser wird beseitigt, dann der nächste Missstand gesucht (Reparaturdienstverhalten). Wie bei einem Anfänger im Schachspiel geschieht die Planung ohne größere Linie.

2. Ausschnittsbetrachtung
Man beschränkt sich auf Ausschnitte der Gesamtsituation. Große Datenmengen werden gesammelt, die zwar enorme Listen ergeben, jedoch kaum Beziehungen aufzeigen. Dadurch sind sie in keine Ordnung zu bringen, und die Dynamik des Systems bleibt unerkannt.

3. Einseitige Schwerpunktbildung
Man versteift sich auf einen Schwerpunkt, der richtig erkannt wurde. Hierdurch bleiben jedoch gravierende Konsequenzen in anderen Bereichen unbeachtet.

4. Unbedachte Nebenwirkungen
In eindimensionalem Denken befangen, geht man bei der Suche nach geeigneten Maßnahmen zur Systemverbesserung sehr zielstrebig, d.h. gradlining und ohne Verzweigungen vor. Nebenwirkungen werden nicht analysiert.

5. Tendenz zur Übersteuerung
Häufig wird zunächst sehr zögernd vorgegangen. Wenn sich dann im System nichts tut, greift man kräftig ein, um bei der ersten unbeabsichtigten Rückwirung wieder komplett zu bremsen.

6. Tendenz zu autoritärem Verhalten
Die Macht, das System verändern zu dürfen, und der Glaube, es durchschaut zu haben, führen zum Diktatorverhalten, das jedoch für komplexe Systeme völlig ungeeignet ist. Für diese ist ein respektvolles, flexibles Verhalten, welches auf veränderte Bedingungen angemessen reagieren kann, am wirkungsvollsten.

Im dritten Teil dieser Artikelserie über das SANTIAGO-Modell von systemischer Führung geht es um Nachhaltigkeit im Interesse langfristiger Wirkungen.

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Teamentwicklung Organisationsentwicklung Workshop-Moderation Teamentwicklung Organisationsberatung

In einem früheren Artikel habe ich über die das vier-Phasen Modell der Teamentwicklung geschrieben. Dieses Modell beschreibt vier typische Entwicklungsphasen (Forming, Storming, Norming, Performing) von Gruppen hin zu einem selbststeuernden Team-System, welches in der der hochentwickelten Performing-Phase keine „Führung“ im klassischen Sinne mehr braucht. Die Rolle der Führungskraft verändert sich in der letzten Phase eher zur der eines Supervisors und Coaches (was Gruppen und Teams im Detail unterscheidet habe ich bereits hier geschrieben).

In diesem Artikel möchte ich den Zusammenhang zwischen performanten Hochleistungsteams und einem systemischen Führungsansatz beleuchten. Ich werde aufzeigen, wie ganze Organisationen davon profitieren können, wenn Führungskräfte in der Lage sind, systemisch orientiert zu führen und was das Wesen des systemischen Führens ausmacht.

Von der Gruppe zum HochleistungsteamZum Anfang

Gruppen brauchen viele Grundvoraussetzungen, um sich zu Hochleistungsteams entwickeln zu können:

• Eine Führungskraft, die mit systemischer Führung und den Anforderungen vertraut ist, die es braucht, um Teams durch die unterschiedlichen Phasen ihrer Entwicklung kompetent zu begleiten
• Eine als spannend und herausfordernd empfundene Aufgabe
• Eine zielfördernde Aufgabenverteilung (jeder sollte seinen Fähigkeiten und Neigungen entsprechend am richtigen Platz arbeiten)
• Die gängigen Demotivatoren (nach Herzberg) sollten eliminiert worden sein
• Eine Unternehmenskultur vorfinden, die Teamentwicklung und systemische Interventionen wertschätzt und fördert
• Genügend Zeit

Nach den vier Phasen Modell der Teamentwicklung ist die Performing-Phase die am höchsten entwickelte Phase eines Teams. Sie ist charakterisiert durch folgende Eigenschaften:

• Das Team übernimmt selbst Verantwortung für die Lösung von Herausforderungen und Problemen
• Die Führungskraft wird zur Lösung von Problemen nicht mehr gebraucht sondern supervidiert den Lösungsprozess. Die Rolle der Führungskraft verändert sich im Verlauf des Teamentwicklungsprozess in die Rolle eines Moderators oder „Ermöglichers“
• Das Team hat „ownership“ für seine Aufgabe übernommen. Es herrscht höchste Identifikation mit der zu meisternden Aufgabe
• Es hat gelernt, Konflikte eigenständig konstruktiv zu lösen und betrachtet die Herausforderung zu ihrer Lösung als mögliche Quelle neuer Ideen und kreativer Inspiration

Das SANTIAGO-PrinzipZum Anfang

Ein ehrgeiziges Ziel, werden sich jetzt viele Führungskräfte sagen. Wie ist das zu erreichen? Das SANTIAGO-Modell der systemischen Führung gibt hier wertvolle Hinweise. Es beschreibt die Voraussetzungen, die geschaffen werden müssen, damit systemische Führung gelingt:

S = Stellvertretende Führung

A = Autopoiesis

N = Nachhaltigkeit

T = Transformation von Deutungsmustern

I = Interpretation

A = Arrangement

G = Gelassenheit

O = Organisationslernen

S=Stellvertretende FührungZum Anfang

Eine systemisch kluge Führungskraft weiß, dass Mitarbeiter ihren „eigenen Kopf“ haben und oft genug die besten Experten für Ihre Probleme sind. Wenn Führungskräfte aber Abschied nehmen müssen von dem Paradigma der Allzuständigkeit und Allwissenheit – wozu sind sie dann eigentlich noch da?

Wer sich das fragt, hat noch nicht begriffen, dass komplexe und vernetzte Herausforderungen heute nur noch dann zu bewältigen sind, wenn die Mitarbeiter „vor Ort“ zur Selbstführung fähig sind. Moderne Führung ist als in diesem Sinne eine „Führung zur Selbstführung“. Führungskräfte führen also nur noch dort, wo Selbstführung noch nicht gelingt und die Eigenkräfte der Teams noch nicht ausreichen.

Stellvertretende Führung ist aber keinesfalls mit „Nicht-Führung“ zu verwechseln. Führungskräfte werden nach wie vor gebraucht, aber in selbststeuernden Systemen mit anderen Fähigkeiten. Sie sind in diesem Modell letztlich für das Lernen und die Entwicklung ihrer Teams verantwortlich und müssen dafür dialogoffen und dialogfähig werden. Moderne Führungskräfte sind demnach in lernenden Organisationen für das Lernen und die Kompetenzentwicklung ihrer Teams und die Moderation der betrieblichen Selbstorganisation zuständig. Hierfür ist es notwendig, dass Führung das Potential in den Kompetenzen ihrer Teammitglieder erkennt und die Entwicklung dieser Potenziale ermöglicht.

Partizipative ZielfindungZum Anfang

Der Ansatz der stellvertretenden Führung, Selbstführung zu ermöglichen, wird auch Zielentwicklungsprozessen sichtbar. In traditionell geführten Unternehmen werden Mitarbeiter für Ziele „gewonnen“ oder „überredet“. Systemisch handelnde Führungskräfte werden eher bemüht sein, einen dialogischen Prozess zu organisieren, in dem die „Sachzwangziele“ des Unternehmens in mehreren Feedbackschleifen zwischen eigenen und betrieblichen Bedürfnissen abgeglichen werden. Nur wenn es der Führungskraft gelingt, die Zielklärung dialogisch und partizipativ zu „organisieren“, in der die Eigenkräfte des Systems in den Dienst der Zielerreichung des Unternehmens gestellt werden. Denn wenn Ziele nur von außen diktiert werden, darf sich keiner wundern, wenn sich die Mitarbeiter nur als Plan- und Vorgabenerfüller angesprochen sehen und sich mit der Zeit auf die Erledigung des Notwendigsten beschränken werden.

Ein solch partizipativer Ansatz der Zielfindung braucht handwerklich saubere Moderationsfähigkeiten: Sichtweisen, Meinungen und Anregungen werden gesammelt und mit den Notwendigkeiten des unternehmerischen Handelns abgeglichen. Dabei setzt das Unternehmen auf die Erfahrungen der Mitarbeiter „vor Ort“ und nimmt Anregungen über Durchführbarkeit oder Nicht-Durchführbarkeit von geplanten Maßnahmen in den Entscheidungsfindungsprozess mit auf. Letztlich muss sich das ganze Kooperationsklima in eine Ermöglichungskultur wandeln.

KooperationskulturZum Anfang

Führungskräfte, die stellvertretend führen, leben sichtbar und glaubwürdig eine Kooperation, in der die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter möglichst viel, möglichst umfassend einbringen und entscheiden können. Sie wissen, dass grundsätzlich alle anstehenden Entscheidungen zunächst einmal „vorläufig“ zur Diskussion gestellt werden müssen. Dabei ist es hilfreich, die Problemlage möglichst transparent mit allen Pros und Contras darzustellen und verschiedene Szenarios offen durchzuspielen. Insofern ist stellvertretende Führung mehr Moderation als Entscheidung. Systemisch handelnde Führungskräfte sind also weniger darauf aus, Prozesse in kürzester Zeit zum Ziel zu bringen, sondern eher dafür zu sorgen, dass sich die Dinge in angemessener Zeit positiv entwickeln. Gleichzeitig schafft stellvertretende Führung auch eine Kultur des Vertrauens und der Selbstwirksamkeit, die ein unschätzbares Kapital sowie einen unbezahlbaren Wettbewerbsvorteil darstellt:

• In „Misstrauenskulturen“ wird jeder nur darauf bedacht sein, nur so viel in die Kooperation mit einzubringen, wie von ihm erwartet wird
• In Vertrauenskulturen wissen die MitarbeiterInnen, dass es um ihre Arbeitsplätze geht und sie haben immer wieder erlebt, dass sie die unternehmerischen Zielsetzungen mitberaten und mitbestimmen können.

Es ist immer wieder erstaunlich und frappierend, wie reichhaltig und anregend eine entsprechend partizipativ angelegte Entscheidungsfindung im Vergleich zur Fehleranfälligkeit „einsamer Entscheidungen“ ist. Eine solche Vertrauenskultur ist ein wertvoller Schatz.

Feedback-KulturZum Anfang

Wenn Organisationen lernen können sollen, brauchen sie fest eingebaute Feedbackschleifen, um betriebliche Qualitätsstandards jederzeit gewährleisten zu können. Damit die „Total Quality Management“-Ansätze gelingen können, braucht es eine umfassende Feedback-Kultur. Wenn alle sich für „ihre“ Qualität verantwortlich fühlen, dann müssen Rückmeldungen über Abweichungen vom Standard auch an sie rückgemeldet werden. Wie in einem kybernetischen Kreislauf kann der einzelne sein Qualitätsmanagement auch nur steuern, wenn er solche Rückmeldungen kontinuierlich erhält. Feedbacks werden in einem solchen Umfeld zu etwas Alltäglichem, sie werden entdramatisiert. Insofern ist Vertrauenskultur davon geprägt, dass „mehr auf den Tisch“ kommt, über das man dann auch weniger angstbesetzt reden kann und können muss. Denn eine Feedback- und Vertrauenskultur ist auch von der Gewissheit gekennzeichnet, dass man nicht keine Fehler machen kann. Wer will, dass die Mitarbeiterinnen sich an der Entwicklung des Unternehmens verantwortlich beteiligen, muss letztlich den Slogan „Fehler sind erlaubt“ ausgeben.

Mitarbeiterpotentiale fördernZum Anfang

Ein systemisch geführtes Team ermittelt auch seinen Bildungsbedarf selbst. Während früher Mitarbeiter auf Seminare oder Fortbildungen geschickt wurden, von denen im Rückblick keiner mehr so recht sagen kann, welchen Nutzen sie erbracht haben, lässt die stellvertretende Führung im Team klären, welche Probleme kurz- mittel- und langfristig gelöst werden müssen und welche Kompetenzen dafür von strategischer Bedeutung sind. Eine solche Fortbildungsbedarfsanalyse birgt auch die Möglichkeit für Mitarbeiter, ihre eigenen Weiterbildungswünsche ins Gespräch zu bringen.

Da das Team über die Weiterbildung informiert ist, können die anderen Mitarbeiter mit recht erwarten, dass der Mitarbeiter nach seiner Fortbildungszeit seine Kenntnisse auch wirklich einbringt bzw. dass nach der Bildungsmaßnahme nicht alles so bleibt wie bisher. Es steigt daher die Wahrscheinlichkeit, dass durch die dialogische Bedarfsanalyse Wissen auch tatsächlich in die tägliche Arbeit transferiert wird.

Möchten Sie mehr über systemische Führung und das SANTIAGO-Prinzip lesen? Den nächsten Teil über „A=Autopoiesis“ finden Sie unten in „Verwandte Artikel“.

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Teamentwicklung Organisationsentwicklung Workshop-Moderation Teamentwicklung Organisationsberatung

Suchen Sie einen Open Space Moderator?

Über die Entwicklung von Unternehmensleitbildern und die Methode Open Space habe ich bereits mehrfach geschrieben. Nun fragten mich Klienten, ob man auch einen Open Space im Rahmen eines Leitbildentwicklungsprozesses veranstalten könne. Das ist insofern eine berechtigte Frage, als dass das Prinzip einer Open Space Konferenz auf Mitbestimmung basiert, aber die Geschäftsleitung bereits einige feste Vorstellungen hatte, welche Punkte auf jeden Fall im Unternehmensleitbild auftauchen sollten.

Wenn Unternehmensleitung oder Vorstand schon einige unverrückbare Vorstellungen haben – macht Open Space als partizipativ angelegte Methode dann überhaupt noch Sinn? Durchaus! Denn auch in einem Open Space hat die Unternehmensleitung die Möglichkeit, steuernd einzugreifen. Das kann auf mehreren Wegen geschehen, die ich in diesem Artikel näher beschreiben möchte.

Kurz zur Erinnerung: In einer Open Space Konferenz machen die Teilnehmer die Tagesordnung selbst. Am Anfang eines Open Space wählen die Teilnehmer selber aus, welche Themen sie wann bearbeiten wollen. Das sorgt erfahrungsgemäß für ein Höchstmaß an relevanten Tagesordnungspunkten während der gesamten Konferenz und macht den Kern des Erfolgs dieser Methode aus. Je relevanter das Oberthema des Open Space gewählt ist und je involvierter und freier die Teilnehmer bei der Wahl ihrer Workshopthemen sind, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass viel gedacht, konstruktiv, kontrovers, aber eben auch lösungsorientiert diskutiert und gearbeitet wird.

Wenn aber nun gerade in der Freiheit der Themenwahl die Qualität der Ergebnisse begründet liegt, wird ein Open Space dann nicht weniger erfolgreich verlaufen, wenn Vorstand oder Geschäftsführung von vornherein einige Lösungsoptionen ausschließen oder bestimmte Rahmenbedingungen definieren?

Nicht unbedingt. Natürlich macht eine Open Space Konferenz nur dann Sinn, wenn die Unternehmensleitung ein echtes Erkenntnisinteresse hat. Inhaltliche „Leitplanken“ und „Givens“ lassen sich aber auch in einer Open Space Konferenz festlegen und transportieren. Folgende Möglichkeiten dazu haben sich in meiner Praxis bewährt:

1. Die Unternehmensleitung erläutert vor der Eröffnung des Open Space in einem Eingangsstatement, warum die gewählte Fragestellung aus ihrer Sicht relevant ist und was mit den Ergebnissen geschehen soll. Hier kann dann auch deutlich gesagt werden, worüber diskutiert werden kann, aber auch, welche Aspekte unveränderbar bleiben. Erfahrungsgemäß werden sich Mitarbeiter diese Frage sowieso im Stillen stellen. Unmissverständliche Klarheit hilft hier also allen Seiten am meisten. Dass auch eine nachvollziehbare Begründung für Unverrückbares geliefert werden sollte, versteht sich von selbst.
2. Wenn die Unternehmensleitung sicherstellen will, dass über ganz bestimmte Themen in jedem Fall diskutiert wird, kann sie diese entweder persönlich in der Themenfindungsphase einbringen oder entsprechende Arbeitsgruppenblätter vorbereiten und in der Mitte des Raums auslegen, dort wo am Anfang Stifte und Papier für die Vorstellung Arbeitsgruppen bereit liegen. Nicht selten finden sich Teilnehmer, die sich dieser Themen dann spontan annehmen und sie selber vorschlagen.

Was bedeutet das für einen Open Space im Rahmen eines Leitbildentwicklungsprozesses? Meistens entstehen Leitbilder nicht aus dem Nichts. Unternehmen haben nicht selten schon zu Qualitätsmanagement, Corporate Social Responsability oder Corporate Governance gearbeitet. In diesen Papieren finden sich dann oft auch schon inhaltliche Eckpfeiler, die ins Leitbild übernommen werden sollen. Sofern Unternehmensleitungen dies wünschen, sollte dies vorab transparent gemacht werden. Auch wenn das Top Management Wert darauf legt, dass bestimmte Themen im Rahmen Open Space in jedem Fall diskutiert werden, kann ohne Weiteres wie oben beschrieben verfahren werden.

Und noch ein Wort an alle, die sich vor „Unvorhergesehenem“ im Rahmen eines Open Space fürchten: Mitarbeiter wollen gehört und ernst genommen werden. Sich einbringen und die eigenen Ideen verwirklichen zu können ist ein wesentlicher Motivator für die meisten Beschäftigten und ein Kernelement von Selbstverwirklichung im Rahmen eines Arbeitsverhältnisses. Unsere Erfahrung zeigt, dass Mitarbeiter dies zu schätzen wissen und mit diesem Freiraum in der Regel verantwortungsvoll umgehen.

Den Mitarbeitern dürfte im Übrigen sowieso klar sein, dass die Unternehmensleitung das letzte Wort über die Umsetzung von Ideen hat. Insofern gilt umso mehr eines der Mottos von Open Space Veranstaltungen auch für besorgte Veranstalter: „Augen auf, mit Überraschungen ist stets zu rechnen!“

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Teamentwicklung Organisationsentwicklung Workshop-Moderation Teamentwicklung Organisationsberatung

In anderen Artikeln habe ich bereits die enormen Wirkungen der Methode World Cafe und deren Tipps zur Methode World Cafe mehrfach beschrieben.

Noch einmal kurz zur Erinnerung: Das World Cafe ist in der Lage, innerhalb kürzester Zeit wertvolle Arbeitsergebnisse auch in großen Gruppen zu erzielen. Beim World Cafe diskutieren die Teilnehmer an Stehtischen in wechselnden Zusammensetzungen unterschiedliche Impulsfragen zu einem Thema. Die Diskussionsergebnisse werden auf Papiertischdecken festgehalten und anschließend ausgestellt. Jeder Teilnehmer bekommt anschließend Klebepunkte und kann die subjektiv relevantesten Diskussionsergebnisse markieren, so dass innerhalb kürzester Zeit ein Abbild der Meinungen aller Teilnehmenden entsteht.

Wir vom Beratungsverbund house of competence haben das Format World Cafe vielfach erfolgreich und gewinnbringend eingesetzt, z.B. im Rahmen von Bürgerdialogen oder Strategieentwicklungs-Workshops. Im Rahmen unseres internen kontinuierlichen Verbesserungsprozesses haben wir das Format nun weiter entwickelt und Erfahrungen aus den vergangenen Jahren sowie Anregungen unserer Kunden ausgewertet.

Inspiriert durch Feedback und unsere Beobachtungen haben wir nunmehr spezielle World Cafe Präsentationsmodule anfertigen lassen, welche die Präsentation der Diskussionsergebnisse auf den runden „Tischdecken“ erleichtert.

Teilnehmer der Berliner Wassergespräche vor den World Cafe Displays

Wie Sie sehen, sind die World Cafe Präsentationsmodule mit drehbaren runden „Tellern“ ausgestattet. Diese erleichtern das Betrachten und Auswerten der Diskussionsergebnisse erheblich, da man zum Lesen aller Ergebnisse der nun nicht mehr den Kopf verdrehen muss, sondern stattdessen den „Teller“ samt „Tischdecke“ drehen kann.

Diese Präsentationsmodule sind aus stabiler Pappe gefertigt und somit auch in größeren Stückzahlen gut zu transportieren. Auch ungeübte Helferteams können die Displays im Handumdrehen aufbauen. Dies ist gerade bei größeren Veranstaltungen mit viel „Output“ und hohem Flächenbedarf eine enorme Erleichterung.

Display-Maße: 90 x50 cm. Jedes Display kann zwei Dokumentations-Tischdecken aufnehmen.

Unsere Kunden wissen unser Bemühen zur stetigen Weiterentwicklung des Formats zu schätzen. So lobte Beate Mitchel von der Berliner Senatsverwaltung für Wirtschaft, Frauen und Technologie erneut unseren methodischen Ansatz: „Das World Cafe hat mich wieder einmal überzeugt und inzwischen mehrfach bewiesen, dass dies das richtige Veranstaltungsformat ist, wenn man Bürger und Experten an einen Tisch bringen und bürgerschaftliches Engagement fördern will“, so die Politikerin.

Sofern Sie selber ein World Cafe durchführen möchten und sich für die Anmietung dieser Displays interessieren, kontaktieren Sie uns bitte. Wir stellen interessierten Kollegen die Displays gerne zu günstigen Konditionen zur Verfügung und bieten diese selbstverständlich auch auf unseren Veranstaltungen an.

Die drehbaren Display-Scheiben erleichtern das Betrachten der Diskussionsergebnisse.

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Teamentwicklung Organisationsentwicklung Workshop-Moderation Teamentwicklung Organisationsberatung

Es klingt nach einem Rezept zum perfekten Scheitern: Ohne Tagesordnung sollen sich 120 Mitarbeiter eines Beratungsunternehmens auf ein gemeinsames Leitbild verständigen und in einem einzigen Raum über drängende Herausforderungen des Unternehmens diskutieren? Was soll dabei herauskommen außer einem großen Wirrwarr?

Meine Kunden waren durchaus skeptisch, als ich Ihnen die Methode Open Space im Rahmen einer Prozessberatung vorschlug. Aber es geschah etwas für meine Kunden Unerwartetes: Trotz (oder gerade wegen!) der scheinbar fehlenden „klassischen“ Struktur einer üblichen Konferenz wurden von den Mitarbeitern äußerst wertvolle und verwendbare Strategien und Konzepte erarbeitet, welche das Überleben des Unternehmens sichern halfen. Mit Open Space ist es also möglich, in großen Gruppen ohne festgelegte Tagesordnung diffizile Probleme  zu lösen und zu einer validen Handlungsplanung zu kommen.

„Alleine schon die Einladung wirkte zunächst befremdlich auf mich und meine Kollegen“, brachte ein Mitglied der mittleren Führungsebene die zunächst üblichen Bedenken zur ungewohnten Methode auf den Punkt. „Aber nachdem wir uns alle im Kreis versammelt hatten und der Open Space-Begleiter uns den Ablauf und das Verfahren erklärt hat, war innerhalb von nur einer Stunde klar, dass wir viele relevante und hochinteressante Diskussionen und Arbeitsgruppen haben würden“.

Die Stärke der Methode Open Space liegt darin, die Kompetenzen und Anliegen von vielen Menschen in einem Raum zu nutzen, um komplexe Herausforderungen innerhalb kurzer Zeit erfolgreich zu meistern. Die Fragestellungen können dabei sehr vielfältig sein: Die Themenpaletten können von der Entwicklung eines Unternehmensleitbildes über die Projektplanung zur Entwicklung eines neuen Produkts bis zur Erarbeitung von Strategien reichen, um eine drohende Unternehmenskrise gemeinsam abzuwenden.

ThemensammlungZum Anfang

Ein Open Space beginnt mit der Sammlung von Themen. In der Mitte des Stuhlkreises liegen dazu Papierbögen und Stifte bereit, hinter den Stuhlkreisen ist eine meterlange Pinnwand mit einem Zeit- und Raumplan aufgebaut. Der Open Space „Begleiter“ (manch einer würde den Begriff „Moderator“ verwenden) gibt einen Überblick über den organisatorischen und zeitlichen Ablauf der Veranstaltung und bittet die Teilnehmer dann, ihre Anliegen an den Tag zu formulieren und vorzustellen.

„Ich habe dies als den spannungsreichsten Punkt der ganzen Veranstaltung empfunden“, gestand mir ein Vorstandsmitglied nach der zweitägigen Veranstaltung. „Denn wir haben hier auch Neuland betreten: Wir haben zwar geahnt, dass dieser offene Ansatz  die richtige Methode sein würde, aber wir waren uns erst sicher, als die ersten Mitarbeiter tatsächlich die Mikrofone nahmen und ihre Anliegen vorstellten“. Innerhalb kurzer Zeit war die Pinnwand mit vielen Ankündigungen zu zweistündigen Mini-Workshops übersät, die von den Mitarbeitern selbst geleitet werden sollten.

Es ist wahrlich nicht jedermanns Sache, vor einer größeren Menschenmenge das Anliegen zu formulieren. Zu einer Open Space Konferenz sollten sich daher nur diejenigen einfinden, die wirklich etwas bewegen wollen, die „ihr“ Thema leidenschaftlich beschäftigt und denen ihr Anliegen so wichtig ist, dass es sie auch nicht schreckt, vor 50 oder 500 Kollegen das Thema vorzustellen, das sie umtreibt.

Die Energieträger und Themenchampions werden gefordert, in denen das Feuer für eine Sache brennt. Daher kommt auch die Wahl der Überschrift einer Open Space Veranstaltung besondere Bedeutung zu: Open Space Workshops sind immer dann besonders erfolgreich, wenn die Hauptfragestellung der Veranstaltung eine hohe Relevanz für die Mitarbeiter hat. Bei der Wahl des Veranstaltungstitels ist daher Augenmaß und eine gründliche Vorbereitung unerlässlich.

ArbeitsphaseZum Anfang

Steht die Tagesordnung fest, beginnt nun die Arbeitsphase im Open Space. In Dutzenden von kleinen Workshops wird nun die Arbeit aufgenommen. Mal sind es 4 Personen, mal 8, in anderen Arbeitsgruppen vielleicht 20. Die Gruppen nutzen entweder kleinere Räumlichkeiten für sich allein oder Teile eines großen Arbeitsraums, in dem dann einzelne Arbeitsbereiche mit Pinnwänden bereit stehen. Manche Gruppen brauchen eine Stunde, andere die vollen zwei oder sogar noch mehr Zeit. Da die Pausen unplanbar sind, steht idealerweise während der ganzen Dauer des Open Space ein pausenloses Pausenbuffet bereit. Dies dient nicht nur der Stärkung von Geist und Seele, sondern auch als informeller Treffpunkt zum Austausch von Eindrücken und „Weiterdenken“ von Ideen.

In den meisten Gruppen moderiert derjenige, der das Anliegen am Anfang eingebracht hat. Manchmal taucht aber auch eine zweite Führungspersönlichkeit auf, die das Anliegen übernimmt. Ein Open Space lebt insgesamt vom Engagement der Beteiligten. Daher gilt während der gesamten Veranstaltung das „Gesetz der zwei Füße“: Stellt jemand fest, dass er in der ursprünglich von ihm gewählten Gruppe nichts beitragen oder hinzulernen kann, ist es ihm erlaubt (und dies ist sogar erwünscht!), die Gruppe zu wechseln. Jeder arbeitet daher also in vielen Gruppen mit, die sich jedes Mal anders zusammensetzen. Auf diese Weise wird neues Wissen generiert, neue Erkenntnisse befördert und es wird gewährleistet, dass sich nur diejenigen zusammen finden, die ein echtes Interesse an dem jeweiligen Thema haben. Und ganz nebenbei kann jeder neue Beziehungen knüpfen oder bestehende vertiefen.

SharingZum Anfang

Lange Zeit wird auf einem Open Space zunächst Divergenz erzeugt. Es gibt viele Themen und viele Gruppen. Doch wie werden die unzähligen Diskussionen am Ende wieder zusammen geführt? Geht aus der gesamten Konferenz ein gemeinsames Ergebnis hervor? Anders, als wie vielleicht zu erwarten, gibt es eine solche Zusammenfassung gerade nicht. Die Gruppenergebnisse werden nicht im Plenum präsentiert. Es wäre auch kaum praktikabel, 20 oder 50 Kurzpräsentationen im Plenum angemessen zu verarbeiten. Und doch wird am Ende wieder Konvergenz erzeugt: Die Diskussionsleiter schreiben am Ende ihrer jeweiligen Open Space Arbeitsgruppen einen kurzen Bericht, der am Ende eines jeweiligen Tages allen Teilnehmern als Ergebnismappe zur Verfügung gestellt wird.

Diese Zusammenfassungen werden im letzten Teil eines Open Space in der Mitte des Raums ausgelegt. Die Mappen liegen einfach dort, bis sie jemand entdeckt und in die Hand nimmt. Und wenn dann die ersten Teilnehmer die Ergebnisse ihrer gemeinsamen Konferenz an ihre Kollegen weiter verteilen, stimmt die Symbolik. Erfahrungsgemäß sitzen nun die meisten Teilnehmer für eine längere Zeit und saugen die Ergebnisse der anderen Arbeitsgruppen förmlich in sich auf.

MaßnahmenplanungZum Anfang

Nicht nach jedem Open Space ist eine Maßnahmenplanung angebracht. Wenn aber Pläne geschmiedet oder Arbeitsgruppen gegründet werden sollen, ist eine Maßnahmenplanung unabdingbar. Dazu werden nach der Lesephase die Top 10 Themen der Open Space Konferenz mit einer Punkteabfrage priorisiert. Als nächstes werden 10 Flipcharts aufgestellt und die Top-ten Themen verzeichnet, während sich die jeweiligen Initiatoren dazu gesellen. Alle übrigen Teilnehmer machen die Runde und äußern zusätzliche Anregungen. Anschließend setzen sich die Freiwilligengruppen, die diese Top-ten Themen entwickelt haben, noch einmal zusammen. Doch in diesem Stadium sollten nur diejenigen teilnehmen, die definitiv gewillt sind, nach dem Ende des Open Space an den jeweiligen Themen weiter zu arbeiten. Die zehn wichtigsten Gruppen treffen eine kurze Verabredung über ihr weiteres Vorgehen und werden als Gruppe fotografiert – ein symbolischer Akt der Bestärkung. Danach geht der Open Space mit einer abschließenden Reflektion unter allen Teilnehmern zu Ende.

Der Mehrwert der Open Space MethodeZum Anfang

Oft verbreitet ist auf einem Open Space die Entdeckung, wie ähnlich die Mitarbeiter denken und wie sich die Schwerpunkte ähneln, die sie für die Zukunft setzen. Es kommt immer wieder vor, dass einige Beteiligte äußern, dass sie nun erstmals die Hoffnung hätten, zu einem Unternehmen zusammen zu wachsen und die Probleme gemeinsam zu lösen. Das neue Gefühl, eine große Gemeinschaft mit gemeinsamen Zielen zu sein, setzt Energien frei.

Und vielleicht ist Energie eines der zentralen Begriffe des Open Space Verfahrens: Eine solche Methode wirkt revitalisierend und motiviert nachhaltig zu eigenständigem Arbeiten und Denken, quer über Abteilungsgrenzen hinweg. Der „offene Raum“ vermittelt eine Botschaft: „Bei uns zählen Initiative und Mut. In diesem Unternehmen ist es normal, in Hierarchie- und funktionsübergreifenden Gruppen zusammen zu arbeiten und zu denken. Hier gibt es Freiräume zum Handeln.  Hier wird Unternehmertum im Unternehmen gewünscht und belohnt“.

Ein weiterer Mehrwert ist natürlich unübersehbar: In kurzer Zeit werden Kompetenzen und Interessen von Mitarbeitern zusammen geführt, Pläne geschmiedet, neues Erkenntnisse generiert, Probleme unkompliziert und „auf dem kurzen Dienstweg“ gelöst oder Wissenslücken geschlossen.

Open Space FAQZum Anfang

Für welche Art von Organisationen ist Open Space geeignet?

Für alle Unternehmen oder Organisationen, die sich dringenden Fragen und Herausforderungen gegenüber sehen und die wissen, dass tragfähige Lösungen nur durch die Einbeziehung möglichst vieler Betroffener und Experten erarbeitet werden können

• Unternehmen
• Non Profit Organisationen
• Verbände
• Behörden
• Vereine …

Was sind Merkmale eines guten Themas?

Je besser ein Thema den „Nerv“ der Betroffenen trifft, desto mehr Menschen beteiligen sich an der Veranstaltung und desto lebhafter sind die Diskussionen. Ein gutes Thema

• Lässt sich nicht mit „ja“ oder „nein“ beantworten
• Ist positiv formuliert
• Beinhaltet eine „Wir“-Botschaft
• Ist kurz und einfach zu verstehen
• Ist provokativ

Checkliste für einen erfolgreichen Open Space

1. Großer, heller Raum mit viel Licht
2. Genügend Zeit
3. Gründliche Vorbereitung – Planungsworkshop mit allen wesentlich Beteiligten!
4. Klar formulierter Titel der Veranstaltung
5. Rahmenbedingungen klar formulieren („Givens“ und Unveränderliches sollte den Teilnehmern vorab klar von Geschäftsführung oder Leitung kommuniziert werden)
6. In Konfliktiven Situationen: Einen Abend „Storytelling“ vorweg schalten – zum Abbau von Emotionen, emotionale Entlastung der eigentlichen Open Space Veranstaltung
7. Projekte begleiten – ausreichend Ressourcen dafür einplanen (Geld, Arbeitszeit, Arbeitsmittel)

Checkliste zum Sichern von Nachhaltigkeit

• ein ausführliches Vorbereitungstreffen mit einer Gruppe, die in etwa die erwartete Teilnehmerschaft abbildet
• in der Einladung zum Open Space  wird gleichzeitig schon zum Folgetreffen 8-12 Wochen später eingeladen, bei dem die Vorhaben aus der Handlungsplanung begleitet und unterstützt werden
• ein Einladungsverfahren wählen, mit dem sichergestellt wird, dass die relevanten Handlungs- und Ideenträger auch wirklich am Open Space teilnehmen
• eine dreitägige Veranstaltung, 16 Stunden auf drei Tage verteilt (Nachmittag, ganzer Tag, Vormittag)
• Dokuwand einrichten mit allen Ergebnissen vor der Handlungsplanung einrichten. Zusätzlich zu den Handlungsblättern sollten “Ergänzungsblätter” mit Raum für Hinweisen aus dem restlichen Plenum aufgehängt werden
• Kontaktliste mit überprüften Kontaktdaten der Teilnehmer verteilen (sofern diese einverstanden sind), fördert die Kommunikation der Teilnehmer nach der Veranstaltung
• Kopien der Verabredungen, die in der Handlungsplanung zu den Vorhaben entstanden sind, an alle Teilnehmenden innerhalb einer Woche nach der Veranstaltung verschicken, samt Einladung zum bereits erwähnten “nächsten Treffen”
• deutliche Hinweise darauf, dass alles von den Teilnehmenden selbst getan wird (Anliegengruppen selbständig organisieren, Dokublätter anfertigen, Kontaktliste erstellen…)

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Teamentwicklung Organisationsentwicklung Workshop-Moderation Teamentwicklung Organisationsberatung

Was bedeutet „Systemische Beratung“?Zum Anfang

Wie gehen systemische Organisationsberater vor, wenn ein großes mittelständisches Unternehmen Symptome zeigt, an denen langfristig eine Firma zugrunde gehen kann? Wo setzt die Beratung an? Wie verläuft die Analyse und die eigentliche Veränderung? Dieses reale Fallbeispiel beschreibt einen Transformationsprozess von einem traditionell inhabergeführten Logistikunternehmen zu einer partizipativ geführten Organisation.

„Ich glaube, wir brauchen einen Wertewandel“, sagte der Vorstand versonnen zu seinem Glas Wein nach einem langen Blick aus dem Fenster. Rückblickend markierte dieser Satz die Entscheidung für einen Prozess im Unternehmen, der weit mehr als nur einen Wertewandel auslösen sollte.

„Unsere Junior Professionals kündigen zu schnell. Wir sind ein Durchlauferhitzer, und wir wissen nicht, wie wir das stoppen können“, berichtete ein Mitglied aus dem mittleren Management. „Auf jeder Strategiesitzung sprechen wir über dieses Problem – aber im Grunde ist die ganze Runde ratlos“.

OrganisationsdiagnoseZum Anfang

Ausgestattet mit diesen spärlichen Erstinformationen und vielen Arbeitshypothesen aus den ersten Gesprächen mit Vorstand und einzelnen Führungskräften bekamen ich und meine Kollegen vom house of competence den Auftrag für eine ausführliche Datenerhebung und Diagnose. In den folgenden Wochen führten wir viele Einzelinterviews mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der verschiedensten Hierarchieebenen. Dabei kamen weitere Herausforderungen für die Geschäftsführung ans Licht, die exemplarisch für viele Unternehmenskulturen stehen:

Führungskräfte, die nicht führen

In einer Abteilung war die Führungskraft ständig regelmäßig auf Dienstreise und in wichtigen Situationen nie anwesend oder entscheidungsfähig. Die Vertretung wurde von einem Kollegen nicht übernommen, der sich über den Umfang seiner Vertretungsmacht nie im Klaren war. Personalfragen, Konflikte, strategische Entscheidungen, Ressourcenzuteilungen – wichtige Entscheidungen wurden verschoben oder nach nicht nachvollziehbaren Kriterien getroffen. Die Kündigungsrate in der betroffenen Abteilung war in den Monaten zuvor ansehnlich gewachsen.

Nicht wahrgenommene Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern

Andere Mitarbeiter wussten zu berichten, dass hoher Arbeitseinsatz zwar implizit erwartet wurde. Explizit zeigte sich das Unternehmen nach Wahrnehmung der Befragten dafür aber wenig erkenntlich. Versprochene Fortbildungen, Freizeitausgleich oder komfortablere Ausstattung der einzelnen Arbeitsplätze standen immer wieder oben auf der Wunschliste. Einen Betriebsrat, der dies hätte durchsetzen können, gab es nicht.

Einseitig eingeforderte Loyalität

Ein Mitarbeiter berichtete uns: „Solange meine Interessen und die des Unternehmens übereinstimmten, lief alles ganz gut. Aber sobald das nicht mehr der Fall war, wurde Vertrauen oder hoher Einsatz nicht mehr belohnt. Es ging dann knallhart nur noch um die Interessen des Unternehmens“. Hier schwangen natürlich zunächst einmal tiefe Emotionen, Enttäuschung und Verletzung mit. Aber aus Beratersicht führen solche Aussagen zu der grundsätzlichen Frage, ob in gut geführten Ziel- und Personalgesprächen überhaupt das Gefühl aufkommen können sollte, dass es dabei „Gewinner“ oder „Verlierer“ gibt. Die Herausforderungen für das Unternehmen schienen hier in der Qualifikation der Führungskräfte und, noch weiter gedacht, in einem umfassenderen Personalentwicklungskonzept zu liegen.

Undurchsichtige Beurteilungskriterien für das mittlere Management

Das Thema „Qualifikation des mittleren Managements“ zeigte sich noch in anderen Erscheinungsformen. Auffällig viele Führungskräfte waren langjährige Mitarbeiter, die schon in der Gründungsphase des Unternehmens an Bord waren. Es fehlte an „Frischblut“. Für motivierte Mitarbeiter schien es kaum Aufstiegschancen zu geben. Eine unabhängige Personalentwicklungsabteilung gab es nicht.

Die Gründerfigur des Unternehmens hatte bislang alle Personalentscheidungen aus dem Bauch getroffen, systematische und nachvollziehbare Qualifikationskriterien oder Indikatoren zur Beurteilung von Führungskräften fehlten. Aus Beratersicht schien es so, als ob persönliche Beziehungen mehr zählten als formale Qualifikation oder nachgewiesene Fähigkeiten – oder gar Talent.

Solche Konstellationen erleben wir als Beraterteam nicht selten, gerade in inhabergeführten Unternehmen. Unternehmenskulturen dieser Ausprägung handeln sich damit jedoch eine ganze Reihe von zwangsläufigen Schwierigkeiten ein:

• Das Unternehmen bekommt nicht die besten Führungskräfte, sondern die Gründungsfigur die vermeidlich Sympathischsten. Dies kann sich zum Risikofaktor für langfristiges und nachhaltiges Wachstum entwickeln
• Eine „Kultur der passenden Nase“ fördert Karrieristen und Schleimer – demotiviert jedoch Leistungsträger, die sich diesem System nicht anpassen wollen oder können. Aber unter welcher dieser Gruppen finden sich mit höherer Wahrscheinlichkeit die echten Leistungsträger?
• Management kann man lernen, Führen nur bedingt. Wer führt, braucht nicht nur Wissen, sondern vor allem auch charakterliche Eigenschaften, die Fähigkeit und der Wille zur Reflektion des eigenen Handelns und eine klare „innere Haltung“. Wenn Personalentscheidungen nicht auf klaren Kriterien sondern vor allem auf Sympathien beruhen, hat es der personelle „Mittelbau“ mit nicht geringer Wahrscheinlichkeit mit eher mittelmäßigen Führungskräften zu tun.

Renditedruck durch Management-Buyout

Die Schwierigkeiten des Unternehmens waren also hausgemacht. Hinzu kam ein Wechsel an der Führungsspitze: Die Gründerpersönlichkeit hatte sich einige Zeit zuvor in den Ruhestand zurück gezogen. Einige mittlere Führungskräfte hatten die Mehrheitsanteile am Unternehmen gekauft und dafür hohe Kredite aufgenommen. Die Bank verlangte dafür einen substanziellen Minderheitsanteil am Unternehmen mit einem Rückkaufsrecht für die neuen Eigentümer. Um ihre Kredite bedienen und die Anteile der Bank zurück kaufen zu können, wurde ein Fünfjahresplan zur Umsatzsteigerung aufgelegt und in der Belegschaft verkündet.

Das Programm sorgte für Spott, Ratlosigkeit und Sorgenfalten, vor allem beim mittleren Management. „Wir haben den Auftrag bekommen, Konzepte vorzulegen, waren aber überhaupt nicht überzeugt, dass diese das Papier wert sind, auf dem sie geschrieben wurden“, sagte uns eine Führungskraft später im Vertrauen.

Hier zeigte sich ein wichtiges weiteres Detail der herrschenden Unternehmenskultur: In den Sitzungen mit dem Vorstand gab es kaum kritische Wortmeldungen. Das mittlere Management schlug die Hacken zusammen und meldete Vollzug. Wen wundert’s? Wer sich nach Sympathiekriterien beurteilt weiß, wird die konstruktive Auseinandersetzung nicht zwangsläufig als „Wert an sich“ verinnerlicht haben. Jedes Management bekommt die Untergebenen, die es verdient.

Systemische Analyse: Die Suche nach dem „längsten Hebel“Zum Anfang

Wie war dem Unternehmen in dieser Situation zu helfen? Eine systemische Analyse zeigte den wahrscheinlichsten „Entry Point“, um Veränderungen in Gang zu setzen:

Der zentrale Punkt, um das ganze System zu verändern, schien der Wertekosmos des Vorstands zu sein. Das Beraterteam formulierte seine Arbeitshypothesen so:

• Es brauchte verlässliche und transparente Auswahlkriterien für das mittlere Management und klar kommunizierte Beurteilungskriterien für dessen Leistung.
• Wenn das mittlere Management weiß, woran es gemessen werden wird, wird es sein Handeln und seine Entscheidungen danach ausrichten.
• Wenn das mittlere Management Verlässlichkeit, Konsequenz und Fairness vom Vorstand als Werte vorgelebt bekommt, und wenn dies auch umgekehrt vom Vorstand eingefordert wird, wird sich auch der Führungsstil des mittleren Managements gegenüber seinen Untergebenen nachhaltig verändern.

Wenn es also gelänge, im Vorstand ein Bewusstsein für die Missstände und anstehenden Herausforderungen aus Mitarbeitersicht zu wecken, würde ein Reflektionsprozess über den eigenen Führungsstil einsetzen. Daraus, so unsere Annahme, würde Motivation zur weiteren Analyse erwachsen und schließlich ein „Masterplan der systemischen Veränderung“ in Gang kommen.

Rückspiegelung in den VorstandZum Anfang

Im Rahmen der Mitarbeiterbefragungen war Vertraulichkeit zugesichert worden, so dass wir die Ergebnisse aus den Interviews nach Themengebieten zusammenfassten und anschließend Arbeitshypothesen zur Diskussion stellten. Hier kam es darauf an, dem Vorstand einerseits ein unverzerrtes Bild der Lage zu übermitteln, ihn andererseits aber auch das Gesicht wahren zu lassen und Möglichkeiten zum Rückzug offen zu halten. Dies ist im Beratungsprozess regelmäßig eine kritische Situation, die viel Fingerspitzengefühl erfordert.

Am Ende des halbtägigen Workshops gab der Vorstand jedoch seine Zustimmung für einen längerfristigen Veränderungsprozess, der auf mehreren Ebenen ablaufen sollte.

Architektur des VeränderungsprozessesZum Anfang

Nach der Vorstandsentscheidung für den Change-Prozess wurden zunächst die Mitarbeiter darüber informiert. Unmittelbar danach starteten die Einzelinterviews mit ausgewählten Mitarbeitern, von denen ich oben berichtete. Mit diesen Ergebnissen wurden die Teamworkshops inhaltlich vorbereitet und Mikrodesigns für die Workshops erstellt. Die Erkenntnisse der Teamworkshops flossen wiederum in das Mikrodesign der Workshops mit dem mittleren Management ein. Der Vorstand wurde in allen Phasen informiert und konnte somit den Prozess mit steuern. Dies erschien aus mehreren Gründen notwendig und gewinnbringend:

1. Der neue Vorstand sollte „ownership“ für den Prozess übernehmen, denn im Rahmen der systemischen Analyse war ja klar geworden, dass alle Veränderung vor allem von ihm ausgehen müssten
2. Der Vorstand konnte jederzeit steuernd eingreifen, denn schließlich muss er ja nach Rückzug der Berater weiter mit dem herbeigeführten Zustand leben.

Die wesentlichen Veränderungen und eine vom Vorstand und mittleren Management gemeinsam verabschiedete „Roadmap“ für die angestoßenen Veränderungsprozesse wurden anschließend mit der gesamten Belegschaft in einem World Cafe diskutiert und „verinnerlicht“.

Was ist an diesem Veränderungsprozess systemisch?Zum Anfang

Die systemische Organisationsentwicklung geht davon aus, dass für einen Zustand immer mehrere Faktoren verantwortlich sind. Um eine Organisation in Bewegung zu setzen, müssen also regelmäßig mehrere Variablen verändert werden, um eine Wirkung zu erzielen. Im beschriebenen Fall des Logistikunternehmens hieß das, mit mehreren hierarchischen Ebenen der Organisation gleichzeitig zu arbeiten.

Die Suche nach dem „längsten Hebel“ in der Interventionsarchitektur stellt sicher, dass im Rahmen des Veränderungsprozesses so wenig äußere Ressourcen wie möglich eingesetzt werden und die Organisation jederzeit selbst für den Prozess verantwortlich bleibt.

Und das Ergebnis?Zum Anfang

Folgende Wirkungen wurden erzielt:

• Die Kündigungsrate unter den Young Professionals sollte drastisch sinken
• Das mittlere Management hat aus eigenem Antrieb die Einrichtung einer Personalentwicklungsstelle vorgeschlagen. Diese ist nun eine Stabsstelle des Vorstands.
• Es gibt auf allen Ebenen halbjährliche Mitarbeitergespräche mit schriftlichen Zielvereinbarungen als Personalführungsinstrument
• Es gibt klare Stellenbeschreibungen mit Qualifikationskriterien im ganzen Unternehmen, insbesondere für das mittlere Management
• Das Budget für Fortbildungen des mittleren Managements wurde erheblich aufgestockt
• In den Management-Meetings mit Vorstand und Geschäftsführung kommt es inzwischen zu kontroversen, aber fruchtbaren Diskussionen
• Für einzelne Problembereiche des Unternehmens wurden abteilungsübergreifende Arbeitsgruppen eingerichtet und mit den notwendigen Ressourcen ausgestattet

Damit waren die wesentlichen Indikatoren für den Erfolg der Beratung erfüllt.

Der gesamte Beratungsprozess dauerte 11 Monate. Die Veränderungen sind damit jedoch noch nicht abgeschlossen: Das Logistikunternehmen braucht dazu jedoch inzwischen keine Anwesenheit von Beratern mehr.

–> Unser Angebot in Change MangementZum Anfang

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Teamentwicklung Organisationsentwicklung Workshop-Moderation Teamentwicklung Organisationsberatung

Suchen Sie einen Moderator für Ihr World Cafe? In einem anderen Artikel zur Methode und Moderation von World Cafes bin ich bereits ausführlich auf die Methodik und den Ablauf eingegangen. Hier vertiefe ich Aspekte der Vorbereitung und des gelungenen Abschlusses.

Konzentrierte Gesichter, lebhafte Gespräche, ein konstantes Murmeln im Raum: Offenbar hat das Vorbereitungsteam für das World Cafe mit der Fragestellung den Nerv der Teilnehmer getroffen. Die Papiertischdecken auf den Stehtischen werden eifrig beschrieben und bemalt, das Helferteam hängt die voll beschriebenen Papiere an die Pinnwände an der Seite des Raums. Auf dieser Veranstaltung kann die Methode World Cafe ihr volles Potenzial entfalten: Erfahrungen und Ideen vernetzen und multiplizieren sich, neues Wissen entsteht.

Mit dem Protokollieren der Diskussionen in den Gesprächsrunden an den World Cafe -Tischen ist es jedoch nicht getan. Wie erfahren die anderen 120 Teilnehmer von den Gesprächsergebnissen und Ideen der Nachbartische, an denen sie nicht teilnehmen konnten? Hier ist Fingerspitzengefühl gefragt.

“Viele Kunden schlagen zunächst vor, die Ergebnisse vom Verwaltungsrat, dem Vorstand oder sonstigen Honoratioren würdigen zu lassen”, sagt der Florian Grolman von der Berliner Organisationsberatung House of Competence. “Das ist aber nicht immer die beste Idee. Denn wenn die Ergebnisse von 120 Teilnehmern durch die Brille eines Einzelnen kommentiert werden, sehen zwangsläufig viele Teilnehmer ihre Ergebnisse nicht gewürdigt oder schlimmstenfalls ihren Beitrag geschmälert. Damit ginge die öffnende und aktivierende Wirkung des Veranstaltungsformats World Cafe sofort wieder verloren”.

Nicht nur die Auswahl der aktivierenden Fragen will also gut bedacht sein, sondern auch die Auswertung und der Abschluss eines World Cafes. Welche Form geeignet ist, um die Ergebnisse der Teilnehmerdiskussionen auszuwerten, zu würdigen und zusammen zu fassen, hängt von mehreren Faktoren ab: Dem  Ziel der Veranstaltung, der Gruppengröße, der Kultur der veranstaltenden Organisation und auch von den Räumlichkeiten. Hier einige Erfahrungen aus unserer Beratungspraxis:

Metaplan-Auswertung

Was passiert: In der dritten und letzten Fragerunde des World Cafes beschreiben die Teilnehmer Moderationskarten mit den drei wichtigsten Vorschlägen oder Ideen für die Zukunft. Diese zahlenmäßige Beschränkung dient als “Qualitätsfilter”.

Vorteile: Eine übersichtliche und gut durchdachte Ideensammlung entsteht, die auf einer Pinnwand gesammelt und für die Gruppe visualisiert werden kann. Spart Zeit bei der Auswertung.

Nachteile: Nur bei kleineren Gruppen anwendbar.

Vernissage mit Priorisierung

Was passiert: Alle Tischdecken mit den Diskussionsergebnissen werden in einer Art “Ergebnis-Galerie” ausgestellt. Jeder Teilnehmer bekommt drei Klebepunkte, mit denen die subjektiv wichtigsten Ergebnisse markiert werden können.

Vorteile: Innerhalb kürzester Zeit entsteht ein Stimmungsbild im Raum. Wichtiger Nebeneffekt: Alle Teilnehmer sind gezwungen, sich einen Überblick über alle Arbeitsergebnisse zu verschaffen.

Fishbowl-Diskussion

Was passiert: Stellvertreter aller Stakeholder im Raum diskutieren stellvertretend für die restlichen Teilnehmer in einem Stuhlkreis über die Ergebnisse, die bei der Priorisierung am meisten Punkte bekommen haben. Beliebte Variante: Ein Stuhl im “Fishbowl” bleibt frei für spontane Äußerungen und Diskussionsbeiträge aus dem Publikum, muss aber regelmäßig wieder geräumt werden, um weitere Beiträge aus dem Auditorium zu ermöglichen.

Vorteile: Unterschiedliche Interessen im Raum können gehört und gewichtet werden, in kontroversen Situationen ist hier eine erste Annäherung möglich. Trägt zur weiteren Verdichtung der Ergebnisse bei.

Nachteile: Braucht etwas Zeit, partizipativer Ansatz passt nicht in jede Unternehmenskultur

Wandelnde Podiumsdiskussion

Was passiert: Eine Anzahl  von Honoratioren geht von Pinnwand zu Pinnwand und diskutiert die am höchsten gepunkteten Ergebnisse direkt an den ausgestellten “Ergebnis-Tischdecken”. Hierzu werden drahtlose Mikrofone benötigt.

Vorteile: Lebhafte Diskussionen sind wahrscheinlich.

Nachteile: Publikum muss entweder “mitgehen” und damit lange stehen oder im Sitzen die Köpfe “verrenken”.

Achtung: Braucht straffe und gut vorbereitete Moderation.

Handlungsplanung

Was passiert:  Nach der Vernissage und Priorisierung (s.o.) versammeln sich alle Teilnehmer erneut in der Mitte des Raums. Mit Hilfe von vorbereiteten Formblättern können sich nun freiwillige Arbeitsgruppen zusammen finden, welche Ideen und Vorschläge nach der Veranstaltung weiter ausarbeiten.

Vorteile: Ideen werden sofort in konkrete Handlungen übersetzt

Nachteile: Passt nicht zu allen Zielsetzungen von Veranstaltungen.

Achtung: Geschäftsführung bzw. Vorstand sollte vorher verbindlich ankündigen, inwieweit die Ergebnisse der Arbeitsgruppen im weiteren Prozess berücksichtigt werden sollen und können.

Für die Moderation und die gesamte Durchführung von World Cafes steht unser eingespieltes Team bundesweit zur Verfügung, auch für große Gruppen.

PDF zum Download: World_Cafe_-_Beispieldokumentation

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