Strategieentwicklung ist eine Kernaufgabe des Managements einer jeder Organisation. Eine Strategie zu entwickeln bedeutet, den besten Weg zu finden vom „Ist-Zustand“ hin zur Verwirklichung der strategischen Ziele eines Unternehmens. Welche Aspekte bei der Strategieentwicklung zu berücksichtigen sind, erklärt dieser Artikel.

Die Mintzberg-Strategiebrücke

Die Mintzberg[1]-Strategiebrücke veranschaulicht sieben Perspektiven, die Führungskräfte einnehmen sollten, um eine umfassende strategische Ausrichtung einer Organisation zu erreichen und damit strategische Erfolge zu ermöglichen:

1. Der Blick zurück:
   Welchen Weg hat das Unternehmen bisher zurückgelegt, welche Strategien haben sich dabei bewährt und welche nicht?
2. Der Blick seitwärts:
   Wo steht die Konkurrenz, welche erkennbaren Strategien verfolgen die Mitbewerber (Benchmarking)
3. Der Blick von oben:
   Analyse des Gesamtmarkts, in dem sich die Organisation bewegt, inklusive der Systemumwelten, wie z.B. soziologische und makroökonomische Trends. Dazu eignet sich zum Beispiel die STEP-Analyse (s.u.)
4. Der Blick von unten:
   1. Analyse der Verkaufs- und Kostendaten des Unternehmens.
      Welche Umsätze werden gemacht in welchen Märkten, welche Kosten stehen den Umsätzen gegenüber?
   2. Analyse der Stärken und Schwächen der Organisation.
      „Worin sind wir stark, worin müssten wir uns weiterentwickeln, und wie können wir das mit den verfügbaren Ressourcen schaffen? Brauchen wir ggf. zusätzliche Ressourcen und welche Wege könnte es geben, diese zu beschaffen?“
5. Blick nach vorn:
   Welche unterschiedliche Szenarienergeben sich aus der bisherigen Analyse für die künftige Entwicklung
   1. der Märkte und
   2. der Organisation?
6. Blick darüber hinaus („looking beyond“):
   Mintzberg empfiehlt hier die Verwendung von Kreativitätstechniken, um Antworten auf folgende Fragen zu erhalten: Welche weiteren Entwicklungen (in den Umwelten, in der Organisation selbst) sind denkbar, aber zurzeit nicht prognostizierbar? Welche Schlussfolgerungen ergeben sich daraus für die Entwicklungen der eigenen Kernstrategie?
7. Perspektive der Umsetzung
   Bis zum Ende sehen, die Umsetzung der Strategie stetig nachhalten.

Quelle: Zeitschrift für Organisationsentwicklung

Analyse des Umfeldes

Um die Umwelten einer Organisation zu diagnostizieren, eignet sich die STEP-Analyse. Dieses Modell hilft dabei, das Umfeld einer Organisation nach Trends zu analysieren, die das Kerngeschäft einer Organisation nachhaltig prägen könnten. Die STEP-Analyse berücksichtigt folgende Dimensionen:

• Soziologisch Einflüsse
  • Bildung und Einkommensverteilung
  • Werte und Lebensstile
• Technologische Einflüsse
  • Forschungstrends
  • Neue Produkte und Prozesse
  • Produktlebenszyklen
  • Staatliche Forschungsausgaben
• Economics (wirtschaftliche Einflüsse)
  • Wirtschaftswachstum
  • Inflation
  • Wechselkurse
  • Arbeitslosigkeit
  • Konjunkturzyklen
• Politische Einflüsse
  • Compliance-Anforderungen
  • Förderprogramme
  • Handelshemmnisse
  • Stabilität eines Landes, Sicherheitsaspekte

In seiner Gesamtheit betrachtet dieses Modell der Strategieentwicklung sowohl externe als auch interne Perspektiven und Ressourcen. Die Herausforderung lautet dabei, beide Seiten gleichgewichtig mit einzubeziehen. Diese Sichtweise wird auch als ganzheitliche Strategie bezeichnet.

Marktorientierte Perspektive: Die Branchenstrukturanalyse

Die Branchenstrukturanalyse nach Michael Porter[2] fokussiert den Strategieprozess vor allem auf die Position von Unternehmen in ihrer jeweiligen Branche. Ziel der Branchenstrukturanalyse ist, die Kernkompetenzen der eigenen Organisation voll auszuschöpfen und in Folge dessen Wettbewerbsvorteile und überdurchschnittliche Renditen zu erzielen. Im Rahmen der Analyse werden künftige Konkurrenzaktivitäten und Strukturveränderungen innerhalb der Branche antizipiert und im eigenen strategischen Verhalten berücksichtigt.

Suche nach Erfolgspotenzialen

Strategien eines Unternehmens basieren also auf Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen und beziehen die Unternehmensumwelt in die Planung mit ein. Dabei sollen Strategien helfen, Erfolgspotenziale zu identifizieren. Erfolgspotenziale werden aber erst wirksam, wenn es gelingt, diese zu mobilisieren. Hierzu dienen Handlungspläne, die aufgrund der strategischen Planungen erstellt werden. Wenn es ein Unternehmen schafft, seine Erfolgspotenziale auszuschöpfen, kann es Wettbewerbsvorteile erzielen und somit seine langfristigen Ziele erreichen.

Dieser Prozess der Zielerreichung kann als iterativer Prozess verstanden werden, in dem Erfahrungen, die auf dem Weg dorthin gemacht werden, regelmäßig systematisch ausgewertet und in den Prozess integriert werden.

Stolpersteine im Strategieprozess

Ein wichtiger Schlüsselfaktor für die Umsetzung von Strategien ist ein breit angelegter, interaktiver Kommunikationsprozess, der die beteiligten Stakeholdergruppen so früh wie möglich einbezieht. Aktuelle Forschungsergebnisse[3] identifizieren folgende Gründe für ein mangelndes Einverständnis mit einer Unternehmensstrategie:

• Mitarbeiter gewinnen den Eindruck, die Strategie ist nicht  mit den eigenen Zielen zu vereinbaren
• Mitarbeiter haben das Gefühl, sie können eine neue Strategie nicht mit ihren eigenen Kompetenzen unterstützen
• Mitarbeiter glauben, dass die Strategie auch dann scheitern wird, wenn der eigene Beitrag dazu erfolgreich sein wird
• Wenn Mitarbeiter die Strategie als kurzfristiges Modethema wahrnehmen, das bald durch ein anderes ersetzt wird

Quelle: Zeitschrift für Organisationsentwicklung

Management-Tipps

Folgende Kontrollfragen können helfen, den Strategieprozess möglichst erfolgreich zu gestalten:

• Wurde die Strategie zusammen mit den Mitarbeitern in einem partizipativen Prozess entwickelt?
• Passt die Organisationskultur zur Strategie oder  gibt es Widersprüche zwischen Aufbau- und Ablauforganisation und der Strategie?
• Wurden mögliche Ziel- und Interessenskonflikte früh thematisiert und bearbeitet?
• Passt der vorgesehene Weg zur Implementierung der Strategie zur Kultur der Organisation? In einer sehr unternehmerischen Kultur könnte z.B. ein zentralistischer Ansatz schwer durchzusetzen sein.
• Wird der Implementierungsprozess angemessen begleitet, z.B. durch ausreichende Kommunikationsarenen, Coaching, Großgruppenveranstaltungen oder partizipativ geführte Dialogprozesse?
• Werden die Resultate der Implementierung regelmäßig objektiv bewertet und Schlussfolgerungen daraus gezogen? Besteht ein Implentierungsmonitoring?

–> Hilfe und Beratung bei der Strategieentwicklung und -umsetzung

Gute Strategieumsetzung beginnt also weit vor der eigentlichen Umsetzung mit einem partzipativen Prozess der Strategieentwicklung und einer realistischen, faktenbasierten Planungsphase, in der mögliche Interessenskonflikte und Ressourcenengpässe früh adressiert werden sollten.

Wir unterstützen Ihr Unternehmen und Ihre Organisation bei der Planung von Strategieprozessen, bei der Begleitung und Evaluation der Umsetzung.

Buchen Sie hier in kostenfreies Erstgespräch:

Literatur:
Mintzberg, H. (1995). Strategic Thinking as Seeing, in B. Garratt (Hrsg.) Developing Strategic Thought, pp. 67-70. London: McGraw-Hill

Li, Y., Guohui, S. und Eppler, M.J. (2008). Making strategy work: A literature review on the factors influencing strategy implementation. ICA Working Paper 2/2008

Zeitschrift für Organisationsentwicklung, Ausgabe 4/2007 sowie 1/2009

Das könnte Sie auch interessieren:

1. Strategieentwicklung
   Wenn heterogene Gruppen gemeinsam die Zukunft gestalten sollen, offenbaren sich sehr oft...
2. Change Management Prozess Beratung in einem Medienunternehmen
   Zwei Hörfunkprogramme einer öffentlich-rechtlichen Anstalt sollen fusionieren, aber die Mitarbeiter stellen sich...
3. Fallbeispiel: Systemische Intervention in mittelständischem Unternehmen
   Was ist eigentlich Systemische Beratung? In der Systemischen Organisationsentwicklung sucht man immer...
4. Organisationsentwicklung
   Wir sorgen für Unternehmensentwicklung. Durch Erkenntnisgewinn in Köpfen. Organisationsentwicklung - Überblick Themen...
5. Veränderungsprozesse erfolgreich meistern
     Veränderungsprozesse in der Organisationsentwicklung unterliegen festen Zyklen. Nur wer den Zyklus...