Themen & Publikationen
Ein wirkungsvoller Ansatz für Mitarbeiterführung
systemische führung mitarbeiterführung mitarbeiter führen

Autopoiesis – Selbststeuerung in systemischer Führung

Was ist systemische Führung? Wodurch unterscheidet sich systemische Führung von traditionellen Führungsansätzen? Welche Rolle spielt darin systemisches Denken? Wie verhalten sich systemische Führungskräfte? Diese Artikelserie beschreibt die Grundsätze systemischer Führung anhand des SANTIAGO-Modells.

 
S = Stellvertretende Führung

A = Autopoiesis

N = Nachhaltigkeit

T = Transformation von Deutungsmustern

I = Interpretation

A = Arrangement

G = Gelassenheit

O = Organisationslernen

 

Das Kapitel über Stellvertretende Führung handelte von der Rolle der Führungskraft als „Ermöglicher“ von Prozessen und Förderer der Teammitglieder. Dieser Teil über Autopoiesis (Selbststeuerung) beleuchtet die nötige Haltung, Grundsätze des Handelns und die Bedeutung von Unternehmenskulturen für die Entwicklung einer systemischen Führung.

Mit den Systemkräften arbeiten

Die meisten Führungskräfte handeln nach der Maxime „viel hilft viel“. Sie sind getrieben von den Axiomen der Machbarkeit, vom Willen zur Durchsetzung Ihrer Vorstellungen und einem mechanistischen Ursache-Wirkungsmodell. Wenn die erwünschten Ergebnisse ausbleiben, reagieren sie meist mit eskalierender Autorität und „mehr von demselben“. Es wird härter durchgegriffen, mehr Macht demonstriert, bis sich die Mitarbeiter fügen und bei der nächsten „Anweisung von oben“ entweder kuschen oder in den Widerstand gehen. Beide Reaktionen sind der Weiterentwicklung oder der Motivation von Mitarbeitern eher abträglich. Mitarbeiter wollen nicht gehorchen müssen, sondern akzeptieren können.

Systemische Führungskräfte hingegen zügeln Ihre eigene Entschlossenheit und orientieren sich am Problemlösungspotential der Systemkräfte. Sie verbünden sich mit dem System und behandeln es mit einem gewissen Respekt.

Respekt? Das ist sicherlich ein verwirrender Begriff. Aber: Mitarbeiter haben sicherlich mitunter Beharrungskräfte, die einem Veränderungsprojekt zunächst nicht unmittelbar förderlich zu sein scheinen. Systemisch geschulte Führungskräfte wissen jedoch: Es ist auf Dauer unmöglich gegen Systeme zu arbeiten. Auch wenn es zunächst so aussieht, als ob Abteilungen oder einzelne „widerspenstige“ Netzwerke folgen, taucht der Widerstand, der zunächst gebrochen erscheint, irgendwann später in anderer Form wieder auf. Erfolgversprechender und vor allen Dingen nachhaltiger ist es, die Eigenkräfte des Systems „im Dienst der eigenen Sache“ zu nutzen. Auf diese Weise können die selbststeuernden Potentiale der Mitarbeiter und das vorhandene Wissen im System genutzt werden, um ein Ziel gemeinsam zu erreichen.

 

Systemkräfte nutzen

Was also tun, um Systemkräfte nachhaltig zu nutzen?

 

1. Wahrnehmung schulen

Als systemisch führende Persönlichkeit brauchen Sie eine Haltung, die Ihre Sinne für die Selbstorganisationskräfte Ihrer Organisation schärft und diese fördert. Um zu spüren, was im System vor sich geht und welche Kräfte nutzbar zu machen sind, brauchen Sie integrierendes, zusammenfügendes Denken, das auf einem breiteren Horizont beruht, von größeren Zusammenhängen ausgeht und die vielen Einflussfaktoren berücksichtigt, die es zweifellos mit wachen Sinnen zu entdecken gibt.

 

2. Entwicklungsraum geben
Denken Sie immer daran: Es gibt keine endgültigen Lösungen – es sei denn, Sie nehmen sich selbst und ihre eigenen Ideen als das Maß der Dinge. Das allerdings wird Ihnen früher oder später Widerstände einhandeln, die Sie ja eigentlich versuchen zu vermeiden. Ihre Mitarbeiter haben ihre eigenen Vorstellungen und Lösungsansätze. Diese sollten Sie nutzen. Heben Sie dieses Potential und halten Sie die Entwicklungsprozesse ständig in Gang. Die meisten Mitarbeiter werden den „Ball“, den Sie ihnen damit zuspielen, mit Dank aufnehmen – und die Erfahrung zeigt: Einige werden zu Stürmerstars in ihrer eigenen Liga werden, wenn Sie den Freiraum dazu geben.

 

3. Mit Unsicherheit leben lernen
Wenn Sie Aufgaben zur Lösung delegieren – wie können Sie dann sicher stellen, dass die Qualität der Ergebnisse stimmen? Und was tun, wenn Sie mit den Vorstellungen ihrer Teams nicht überein stimmen?

Natürlich haben Sie als Führungskraft weiterhin Richtlinienkompetenz. Das wird auch jeder im Team wissen und anerkennen. Als Systemiker wissen Sie jedoch: Es gibt keine endgültigen Lösungen! Selbst wenn Sie ihre eigenen Lösungen durchsetzen würden, hätten diese nur eine gewisse Halbwertszeit. Wenn Sie mit den angebotenen Lösungsansätzen nicht in allen Punkten überein stimmen, explorieren Sie die mentalen Modelle Ihrer Mitarbeiter. Mit Überraschungen ist stets zu rechnen!

 

4. Die eigenen mentalen Modelle hinterfragen
Nicht alles ist so, wie es scheint. Als systemische Führungskraft sollten Sie sich von der Vorstellung lösen, dass alles so ist, wie es sich Ihnen darstellt. Nicht nur die Vorstellungen, Denkmodelle oder mentalen Modelle Ihrer Mitarbeiter gehören auf den Prüfstand, vor allem auch Ihre eigenen. Schon die Konstruktivisten wussten, dass die subjektive Realität nichts weiter ist als ein Denkmodell – und eben nur eines von vielen.

 

 

Typische Strategiefehler im Umgang mit Komplexität

Bereits 1988 machte Frederic Vester aus seiner Perspektive als Biochemiker typische Fehler im Umgang mit komplexen Systemen aus, die nichts von ihrer Aktualität eingebüßt haben:

 

1. Mangelhafte Zielerkennung
Das System wird abgetastet, bis ein Missstand gefunden wird. Dieser wird beseitigt, dann der nächste Missstand gesucht (Reparaturdienstverhalten). Wie bei einem Anfänger im Schachspiel geschieht die Planung ohne größere Linie.

 

2. Ausschnittsbetrachtung
Man beschränkt sich auf Ausschnitte der Gesamtsituation. Große Datenmengen werden gesammelt, die zwar enorme Listen ergeben, jedoch kaum Beziehungen aufzeigen. Dadurch sind sie in keine Ordnung zu bringen, und die Dynamik des Systems bleibt unerkannt.

 

3. Einseitige Schwerpunktbildung
Man versteift sich auf einen Schwerpunkt, der richtig erkannt wurde. Hierdurch bleiben jedoch gravierende Konsequenzen in anderen Bereichen unbeachtet.

 

4. Unbedachte Nebenwirkungen
In eindimensionalem Denken befangen, geht man bei der Suche nach geeigneten Maßnahmen zur Systemverbesserung sehr zielstrebig, d.h. gradlining und ohne Verzweigungen vor. Nebenwirkungen werden nicht analysiert.

 

5. Tendenz zur Übersteuerung
Häufig wird zunächst sehr zögernd vorgegangen. Wenn sich dann im System nichts tut, greift man kräftig ein, um bei der ersten unbeabsichtigten Rückwirung wieder komplett zu bremsen.

 

6. Tendenz zu autoritärem Verhalten
Die Macht, das System verändern zu dürfen, und der Glaube, es durchschaut zu haben, führen zum Diktatorverhalten, das jedoch für komplexe Systeme völlig ungeeignet ist. Für diese ist ein respektvolles, flexibles Verhalten, welches auf veränderte Bedingungen angemessen reagieren kann, am wirkungsvollsten.

 

Im dritten Teil dieser Artikelserie über das SANTIAGO-Modell von systemischer Führung geht es um Nachhaltigkeit im Interesse langfristiger Wirkungen.

 

 

→ Unser Angebot in Leadership, Führung und Veränderungsprozessen

Möchten Sie erreichen, dass ihr Team effizienter wird und Ihre Organisation ihre Ziele besser erreichen kann? Wir bieten Ihnen kostengünstige Beratung von Teamentwicklungs-Workshops bis zum kompletten Stratgie- oder Change Management Prozess. 

Buchen Sie hier eine kostenfreie Erstberatung:





Please leave this field empty.

Bewerten Sie diesen Artikel!

Autopoiesis   Selbststeuerung in systemischer Führung

initio Organisationsberatung