Wir sorgen für Unternehmensentwicklung.
Durch Erkenntnisgewinn in Köpfen.

Themen der Organisationsentwicklung

• Organisationsentwicklung
  • Entwicklung und Umsetzung von Strategien
  • Entwicklung von Ober- und Unterzielen, Umsetzungsberatung
  • Optimierung von Abläufen, Schnittstellen, Prozessen
  • Entwicklung und Implementierung von Leitbildern
  • Verständigungsprozesse zwischen Beteiligtengruppen organisieren
  • Stakeholdermanagement
  • Change-Management

• Change Management
  • Projektentwicklung, Projektmanagement
  • Umsetzungsberatung
  • Implementierung von Strategien, Umsetzung von Zielen

• Teamentwicklung
  • Zusammenarbeit im Team
  • Bearbeiten von Konflikten
  • Motivation und Führungsverhalten
• Kooperationsmananagement
  • Gründung, Weiterentwicklung und Professionalisierung von Netzwerken, Auf- und Ausbau von Kooperationen

Instrumente der Organisationsentwicklung

• Moderation von Workshops
  • Strategieworkshops
  • Teamworkshops
  • Workshops Konfliktmanagement
  • Workshops zu Konfliktmoderation
  • Workshops zur Schnittstellenoptimierung, Prozessoptimierung
  • Teamentwicklungs-Workshops
  • Moderation von Strategie- oder Klausurtagungen
  • Moderation von Fachkonferenzen
• Moderation von großen Gruppen – Großgruppenverfahren
  • World Café
  • Open Space
  • Future Search
  • Appreciate Inquiry
  • Dynamic Facilitation

Organisationsentwicklung als diskursiver Prozess

Strategische Unternehmensentwicklung braucht Raum und Zeit.
Und kluge Köpfe, die gemeinsam denken.

Um Lösungen für komplexe Zukunftsfragen zu finden, braucht es das Wissen und die Erfahrung der relevanten Wissensträger.

Diskursiver Beratungsansatz

Organisationen gliedern sich in Geschäftsfelder, Abteilungen und Funktionen. Diese Organisationseinheiten verfolgen ihre spezifischen Aufgaben und entwickeln dadurch ihre eigenen Interessen, die Sie wahren müssen, um ihrer Aufgabe gerecht zu werden.

Daher interpretiert jeder Teil der Organisation das Ziel des Unternehmens auf seine eigene Weise. Dabei sind die Wahrnehmungen meist interessengeleitet und nicht notwendigerweise auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet.

Diese unterschiedlichen Auffassungen treffen an den Schnittstellen der Ablauforganisation aufeinander. Konflikte und mitunter hohe Reibungsverluste sind die Konsequenzen, die in vielen Unternehmen zur Tagesordnung gehören.

Durch die unterschiedlichen Auffassungen wird Verständigung schwer. Was für die einen dabei rational erscheint, ist für die anderen noch lange nicht nachvollziehbar.

Verständigung muss mit den relevanten Beteiligtengruppen erarbeitet werden. In diesen Einigungsprozessen verständigen sich die unterschiedlichen Unternehmensteile auf gemeinsame Lösungen. Das erfordert Diskurse.

Gegenstrommodell

Es hilft allerdings nicht viel, den Unternehmenskurs „bottom-up“ von den Mitarbeitern bestimmen zu lassen. Dann wird in der Regel nur das Bestehende fortgeschrieben.

Ebenso wenig lässt sich Verständigung in komplexen Organisationen „top-down“ anordnen. Bei den wichtigen Themen braucht man das Wissen, die Erfahrung und die Beiträge mehrerer Unternehmenseinheiten, um zu tragfähigen Lösungen zu kommen.

Verständigung muss also wechselseitig erfolgen: Mit einer inhaltlichen Rahmung „von oben“ und der Expertise der Stakeholder „von unten“.

Gegenstrommodell am Beispiel einer Leitbildentwicklung

Dieses diskursive Vorgehen führt gleichzeitig dazu, dass sich die Beteiligten das Anliegen zu Eigen machen und mitziehen.

Verständigung als Führungsaufgabe

Verständigung ist eine Führungsaufgabe. Wir stärken unsere Kunden dabei, indem wir die notwendigen Verständigungsprozesse planen und moderieren.

“Bei richtungsweisenden Entscheidungen ist nicht die Frage, was es kostet, einen Diskurs zu führen – sondern vielmehr, was es kostet, ihn nicht zu führen.“ –  Thomas Sattelberger, Telekom-Vorstand

Unsere Arbeitsgrundsätze

• Wir arbeiten mit den Kräften, die im Unternehmen vorhanden sind, nicht gegen sie. Veränderung gelingt, wenn die Kräfte in der Organisation als Motoren der Veränderung genutzt werden.
• Widerstand in Veränderungsprozessen begreifen wir als gesunde Kraft, welche über die wahren Bedürfnisse der Organisation oder einzelner Mitarbeiter informiert. Wir unterscheiden begründete Einwände von Widerstand und arbeiten mit beiden Impulsen so, dass sie zu unterstützenden Kräften im Veränderungsprozess werden.
• Wir versuchen, die Systeme unserer Klienten jederzeit zu stärken und unterstützen die Übernahme von Eigenverantwortung im Veränderungsprozess. Auf Basis unserer ethischen Grundsätze vermeiden wir Abhängigkeiten und fördern Lernprozesse, wo immer wir können. Gleichzeitig lassen wir unsere Kunden mit ihren Herausforderungen zu keinem Zeitpunkt alleine. Wir bieten volle tatkräftige und mitunter auch hemdsärmelige Unterstützung, wenn sie gebraucht wird und sinnvoll erscheint.
• Wir betrachten Phänomene in Unternehmen nicht isoliert, sondern immer als Produkt mehrerer Wirkfaktoren. Wir gehen davon aus, dass Handlungen nie nur eine Wirkung im System haben. Wir sind uns bewusst, dass Systeme nicht gänzlich steuerbar sind und immer eine Eigendynamik entfalten, die nicht immer vorhersehbar ist. Dennoch sind wir erfahrene und umsichtige Steuermänner, die den Kurs halten, auch bei rauer See und starker Drift.
• Wir bieten unseren Kunden an, diese Entwicklungen mit uns aus unternehmerischer und systemischer Sicht zu diskutieren und beziehen Sie stets in die Planung der nächsten Schritte mit ein.
• Jeder Mitarbeiter hat ihre/seine eigene Geschichte. Wir begegnen den Organisationen, mit denen wir arbeiten, mit Respekt. Unsere Klienten kennen ihre Organisation immer besser als wir selbst. Dennoch haben wir eine eigene externe Sichtweise. Diese erkennen wir als einen Wert an sich, von dem unsere Kunden profitieren können.

Ihre Vorteile

Mit unserem diskursiven Beratungsansatz sorgen wir dafür, dass

• Das Wissen in Ihrer Organisation genutzt und weiter entwickelt wird
• Dass Ihre Führungskräfte von Anfang an in Verantwortung gehen und die Veränderung mitgestalten können
• Ihre klügsten Köpfe auch nach dem Change bei Ihnen eine motivierende Zukunftsperspektive sehen
• Die Veränderungen akzeptiert und mit Schaffenskraft umgesetzt werden

Unser Vorgehen in Beratungsprozessen

1. Auftrags- und Kontextklärung
2. Ggf. Interviews
3. Zusammenfassung und Rückspiegelung von Ergebnissen, Schlussfolgerungen und Arbeitshypothesen
4. Formulieren von Zielen und erwünschten Wirkungen
5. Bei größeren Projekten: Entwicklung einer „Veränderungsarchitektur“
   Bei Workshops und Kurzinterventionen: Entwicklung von Workshop-Designs
6. Durchführen der Workshops
7. (Zwischen-) Evaluierung der erreichten Ziele und Wirkungen
8. ggf. Nachsteuern des Projekts
9. Abschlussevaluierung und Auswertung
10. Debriefing

–> Beratung in Organisationsentwicklung

Wir sorgen für diskursive Prozesse, wo Erfahrungen und Wissen vieler gefragt sind.
Wir sorgen auch für Expertenrat, wenn das Wissen von externen Spezialisten gefragt ist.

Mit unseren Beratern in Berlin, Hamburg und München verfügen wir über einen breiten Inhouse-Expertenpool, mit dem wir auch komplexeste Beratungsprojekte steuern und abdecken können.

Mit diesem komplementären Beratungsansatz stellen wir sicher, dass Sie auch in unübersichtlichen Situationen stets die richtigen Navigatoren an Bord haben.

Vereinbaren Sie jetzt eine kostenlose Erstberatung:

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initio Organisationsberatung

Welcher Zusammenhang besteht zwischen Teamentwicklung, guter Führung und Motivation? Welche Basis muss geschaffen werden, damit Mitarbeiter und Teams überhaupt effektiv arbeiten? Dieser Artikel beschreibt Motivationsmodelle und formuliert Empfehlungen zur Umsetzung.

==> Lesen Sie hier auch über unsere günstigen Teamentwickungs-Angebote!

Was ist Teamentwicklung?

Unter Teamentwicklung werden oftmals Spiele zur Teamfindung verstanden, wie Outdoor-Aktivitäten, Übungen im Hochseilgarten, Wildwasserfahrten oder das Meistern anderer künstlicher Herausforderungen in der Natur. Andere Beratungstrends fokussieren auf die Verbesserung der Zusammenarbeit durch Definition von Schnittstellen, Aufgaben und Rollen oder auch das Bearbeiten von Konflikten im Team.

Wir verwenden den Begriff Teamentwicklung noch umfassender. Unter Teamentwicklung verstehen wir alle Maßnahmen, die getroffen werden, um die Bedingungen für die Zusammenarbeit insgesamt zu verbessern. Dazu gehören explizit auch Aspekte von guter Mitarbeiterführung – also Voraussetzungen, welche Führungskräfte schaffen müssen, damit die Entwicklung von losen Gruppen zu funktionalen Teams überhaupt stattfinden kann. Teamentwicklung hat also zum Ziel

1. Die Gesamtleistung des Teams zu optimieren
2. Teammitglieder zu motivieren und Identifikation zu ermöglichen
3. Ein gesundes Arbeitsklima herzustellen

Gute Führung ist aus unserer Sicht zwingende Grundvoraussetzung dafür, dass Teamentwicklungsmaßnahmen nachhaltig wirken können. Den Zusammenhang erklärt die „Maslowsche Bedürfnispyramide“:

Motivationstheorien

Bedürfnispyramide nach Maslow

Die Bedürfnispyramide nach Maslow

Der amerikanischer Psychologe Abraham Maslow (1908-1970) hat ein Ordnungssystem für menschliche Bedürfnisse entwickelt und diese in hierarchische Ebenen eingeteilt. Nach diesem Modell sind die Bedürfnisse der breitesten Ebene ganz unten (physiologische Bedürfnisse) die wichtigsten. Erst körperliche Bedürfnisse wie Hunger oder Durst gestillt sind, ausreichende Erholung durch Schlaf möglich ist, die Räume ausreichend geheizt sowie genügend Luft und Licht vorhanden sind, ist der Mensch motiviert, sich um die Befriedigung der Bedürfnisse auf der jeweils nächst höher liegenden Ebene zu kümmern.

Aus dem Modell lassen sich erste Antworten formulieren auf die Frage, wie nachhaltige Teamentwicklung, Führung und Motivation zusammenhängen. So wird am oberen Ende der Maslowschen Bedürfnispyramide deutlich, dass Wertschätzung und Teilhabe an wichtigen Entscheidungen (Ebene 4 – Wertschätzung) notwendige Voraussetzungen sind, bevor Teammitglieder bereit und fähig sind, Höchstleistungen im Team zu vollbringen (höchste Ebene – Selbstverwirklichung).

Motivationstheorie nach Herzberg

Ähnliches leg auch die historisch wegweisende Motivationstheorie von Frederick Herzberg nahe.

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg zeigt, welche Voraussetzungen unbedingt gegeben sein müssen, damit Motivation überhaupt entstehen kann. Auf Grundlage von empirischen Untersuchungen identifizierte Herzberg zwei unterschiedliche Faktorentypen, die Motivation entweder verhindern oder ermöglichen und damit wesentlich für hohe Arbeitszufriedenheit sind.

Hygienefaktoren und Motivationsfaktoren nach Herzberg

Herzberg unterscheidet zwischen

• Hygienefaktoren: Als Hygienefaktoren bezeichnet Herzberg solche Einflussfaktoren, die – sofern sie vorhanden sind – zwar Unzufriedenheit verhindern, jedoch keine Zufriedenheit herstellen können. Sie können bestenfalls „Nicht-Unzufriedenheit“ herbeiführen. Zu den Hygienefaktoren zählen vor allem die Rahmenbedingungen, die Menschen bei ihrer Arbeit vorfinden, wie zum Beispiel die Entlohnung, Arbeitsbedingungen, Beziehungen zu Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen, das Ausmaß der Kontrolle oder die Unternehmenspolitik.

Die Hygienefaktoren bilden sozusagen das „Fundament“ für Motivation. Wenn hier Unzufriedenheit herrscht, werden Teammitglieder nicht motiviert arbeiten. Oder anders gesagt: Wer motivierte Teammitglieder haben möchte, muss sicher stellen, dass diese Faktoren stimmig und zufriedenstellend für die Teammitglieder gelöst sind.

• Motivatoren: Unter Motivatoren versteht Herzberg Faktoren, die Zufriedenheit herstellen können. Fehlen sie, so ist eine Person nicht unzufrieden, sondern lediglich „nicht zufrieden“. Motivatoren sind vor allem solche Faktoren, die in engem Zusammenhang mit der eigenen Arbeit stehen, wie zum Beispiel die eigene Leistung, Anerkennung, die Arbeit selbst, Verantwortung, Beförderung oder Wachstum.

Den Zusammenhang zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren veranschaulicht diese Graphik:

Ohne ein stabiles Fundament an “Hygienefaktoren” hebt die Motivationsrakete nicht ab.

Die Hygienefaktoren können also als eine Art „Startrampe“ verstanden werden. Wenn Sie vernachlässigt werden, können die motivierenden Faktoren gar nicht erst wirken.

Notwendige Voraussetzungen für nachhaltige Teamentwicklungsprozesse

Aus den Hygienefaktoren und Motivatoren von Herzberg lassen sich notwendige Voraussetzungen ableiten, die gegeben sein müssen, damit Mitarbeiter motiviert arbeiten können:

• Mitarbeiter müssen das Gefühl haben eine Arbeit zu tun, die ihnen Spaß macht und Sinn stiftet
• Mitarbeiter sehen den Zusammenhang zwischen ihrer Tätigkeit und dem „Großen und Ganzen“ der Organisation
• Sie können Entscheidungen in einem abgesteckten Rahmen selbständig treffen.
• Persönliche und fachliche Weiterentwicklung ist möglich und wird gefördert.
• Gute Leistungen werden explizit anerkannt und gelobt.
• Wenn Mitarbeiter neue Herausforderungen mögen, (dies ist durchaus eine „Typfrage“ – nicht jeder mag ständig dazu lernen und Neues tun!) wird ihr Aufgabenbereich nach gegenseitiger Absprache regelmäßig erweitert („Job-Enrichment“).

Teamentwicklung und Motivation: Anforderungen an Führungskräfte

Die Kernaussagen der 2-Faktoren-Motivationstheorie stellt hohe Anforderungen an Führungskräfte. Um Gruppen erfolgreich zu Hochleistungsteams zu formen, braucht es eine Reihe Fähigkeiten.

Darauf sollten Sie unbedingt achten:

• Kümmern Sie sich darum, dass Ihre Mitarbeiter gute Arbeitsbedingungen vorfinden und das Gehalt stimmt.
• Sorgen Sie dafür, dass die Arbeit gut organisiert ist und die Abläufe nicht zwangsläufig zu Konflikten führen.
• Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter tendenziell so gut, wie auch Ihre Frau/Ihr Mann von Ihnen behandelt werden möchte.
• Identifizieren Sie die individuellen Motivatoren Ihrer Mitarbeiter. Nicht jeder braucht das gleiche, aber Bedürfnisse, die nicht gestillt werden (können), verhindern 150%-Leistung.
• Zollen Sie Anerkennung für gute Leistungen.
• Ermöglichen Sie regelmäßig Erfolgserlebnisse. Übertragen Sie Verantwortung. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern nicht vertrauen, machen Sie etwas falsch.

==> Unser Angebot: Teamentwicklungs-Workshops und Seminare

In unseren Teamentwicklungs-Workshops helfen wir Ihnen,

• Demotivatoren zu identifizieren,
• Die richtigen Motivatoren für ihre Teammitglieder zu identifizieren,
• Maßnahmen zu entwickeln, die notwendig sind, damit Ihr Team sich zum Hochleistungsteam entwickeln kann.

In unseren Teamentwicklungs-Seminaren erreichen wir folgende Ziele:

• Verantwortlichkeiten im Team sind geklärt
• Die Leitung kennt die Bedürfnisse und individuellen Motivatoren der Teammitglieder und berücksichtigt diese bei der Verteilung von Aufgaben
• Die Schnittstellen und interne „Kunden-/Lieferantenbeziehungen“ sind für alle klar definiert und ausgehandelt
• Jeder sitzt „am richtigen Platz“, d.h. Aufgaben sind nach Fähigkeiten, Neigungen und zeitlichen Ressourcen fair verteilt
• Die Teammitglieder sehen einen Sinn in dem, was Sie tun
  (eine der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften ist „Sinn stiften“, Mitarbeiter also informieren, integrieren, partizipieren lassen, Visionen, Leitbilder, Ziele und Strategien möglichst gemeinsam entwickeln)
• Die Mitglieder eines Teams können sich und ihre gemeinsamen Aufgaben selbst steuern
• Die Teammitglieder fühlen sich akzeptiert und gebraucht
• Konflikte im Team sind benannt und werden bearbeitet oder sind idealerweise bereits gelöst
• Die Teammitglieder erkennen Konflikte vor allem als Chance für gemeinsame Weiterentwicklung, gewissermaßen also als „Aufgaben in Arbeitskleidung“
• Die Teammitglieder haben gelernt, Konflikte untereinander konstruktiv und produktiv zu klären und aus ihnen zu lernen
• Das Team erkennt seine Arbeits- und Lernaufgaben von selbst. Die Rolle der Führungskraft wandelt sich vom „Steuermann“ zum Coach, Berater und generellem Supervisor. Zu erkennen ist dies regelmäßig daran, dass Teams im normalen Arbeitsalltag auch ohne Führungskraft gut funktionieren.

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initio Organisationsberatung

Change Management Prozess im Medienbereich: Nach der Fusion zweier öffentlich-rechtlicher Rundfunkanstalten zu einem gemeinsamen Unternehmen sollten zwei Hörfunkprogramme mit sehr unterschiedlichen Zielgruppen zu einem neuen gemeinsamen Programm geformt werden. Mit welchen mentalen Modellen gelingt so ein kultureller Wandel? Welche Mischung aus harten und weichen Faktoren begünstigen den Change, welche verhindern ihn? Wie gehen Sie als Führungskraft mit Widerständen um? Diese Case Study beschreibt die Begleitung eines komplexen Change-Prozesses in einem modernen Medienunternehmen.

Die Rahmenbedingungen für diesen Change-Management Prozess im Mediensektor war äußerst komplex: Nach dem politischen Willen zweier Staatskanzleien wurden zwei öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten zu einer gemeinsamen neuen Anstalt fusioniert. Für das relativ kleine Flächenland war die existierende Anzahl von Programmen nicht finanzierbar. Zwei Hörfunkwellen mit langer, sehr wechselvoller Geschichte und langjährigen Mitarbeitern sollten im Zuge des Fusionsprozesses zu einem Programm zusammen gefasst und zu einem neuen, möglichst erfolgreichen Produkt geformt werden.

Erklärtes Ziel der neuen Hörfunkdirektion war es, die neue Welle so auszurichten, dass sie im Hörermarkt den Zielgruppen der zahlreichen kommerziellen Mitbewerber Konkurrenz machen sollte. Strategisch betrachtet sollte das neue Programm den öffentlich-rechtlichen Hörfunk in der Region stärken und die Hörer nicht „kampflos“ der privaten Konkurrenz überlassen werden.

Erschwerte Startbedingungen

Mit dieser ehrgeizigen Zielsetzung begannen allerdings schon die „Geburtswehen“ des neuen Programms:

• der kommerzielle Privatfunk hatte sehr viel mehr finanzielle Mittel für Marketing und Werbung zur Verfügung und auch größere Erfahrung mit erfolgreichen Vermarktungsstrategien
• die Redakteure und Programmmacher der beiden Wellen stammten aus gänzlich anderen „Kulturkreisen“ als die private Konkurrenz – beruflich, inhaltlich und auch soziologisch
• auch die beiden öffentlich-rechtlichen Hörfunkwellen, aus denen die Journalisten der neuen Welle stammten, waren sehr unterschiedlich: Eine Pop-Welle und ein innovatives Kultur- und Wortprogramm.

Somit hatte das neue Programm also von Anfang an erschwerte Startbedingungen:

• die Redakteure hatten ein gänzlich unterschiedliches Verständnis davon, was ein „gutes Programm“ ausmacht
• es herrschte eine starke „Grüppchenbildung“ in der neuen Redaktion
• einige Mitarbeiter gingen in Fundamentalopposition zu dem neuen Programm, in dem sie arbeiteten, denn es hatte sie niemand gefragt, ob sie das neue Projekt „mittragen“ würden
• der Programmmarkt der Region galt als übersättigt, neue Programme hatten es gegen etablierte Sender eher schwer
• die Verwaltungs- und Lenkungsstrukturen der betreffenden Anstalt waren nicht bekannt dafür, besonders schnell auf neue Marktanforderungen zu reagieren

Der Markterfolg des neuen Programms ließ somit zunächst auf sich warten. Die Quote galt in den ersten Umfragen als „nicht messbar“, was zusätzlich zur gedrückten Stimmung auf den Fluren des Senders beitrug.

Change-Management Prozess mit „Zug und Druck“

Als wir Bekanntschaft mit dem Chefredakteur des Programms schlossen, war eine erste Modernisierung des bereits laufenden Programms geplant. Der Chefredakteur verfuhr hier nach dem „Zug und Druck“ – Verfahren. Einerseits leitete er dieses Veränderungsprojekt mit einer kleinen Gruppe auserwählter enger Vertrauter selbst und „zog“ das Projekt von der Spitze her, andererseits drohte er mit Umbesetzungen und Etatkürzungen bei den Abteilungsleitern, wenn sich diese nicht kooperativ zeigen würden.

Zwar startete das reformierte Programm am Morgen des Stichtags relativ fehlerfrei, gleichzeitig hatte dieses Veränderungsprojekt im Team größere Kollateralschäden hinterlassen. Die Veränderungen trafen auf Widerstände unter den Alteingesessenen der Belegschaft. Mitarbeiter warfen der Chefredaktion vor, über ihre Köpfe hinweg entschieden zu haben und sprachen von einer Verflachung des gesamten Programms.

Die auf diese Weise durchgeboxte Programmreform zeigte abermals kaum messbaren Markterfolg.

Systemisches Change Management

Inzwischen sah sich der Chefredakteur selbst größerem Druck ausgesetzt von Seiten der Hörfunkdirektion. Diese musste sich die kritischen Fragen des Intendanten und des Rundfunkrats gefallen lassen, wann das Programm endlich die gesetzten Ziele erreichen würde. Mittlerweile waren alle typischen Folgen eines gescheiterten Change-Prozesses in den Büros spürbar: Unmut, Gerüchte, eskalierende Konflikte, Widerstand. Der gesamte Prozess war ins Stocken geraten, die Produktivität und Motivation waren deutlich gesunken.

In dieser Situation bat uns der Chefredakteur um eine erste Einschätzung. Wir rieten dazu, den Veränderungsprozess neu aufzusetzen und einen partizipativen Ansatz zu wählen. Dies würde die bisherige Vorgehensweise allerdings völlig auf den Kopf stellen und den bisherigen Akteuren abverlangen, den bisherigen „Gegnern“ der Veränderung wirklich zuzuhören. Unsere erste Intervention war demnach also ein gründliches Contracting zwischen Beratern, Chefredaktion und der mittleren Führungsebene. In einem ersten Workshop wurden Ziele und „Leitplanken“ für den Veränderungsprozess erarbeitet:

• Deeskalation der entstandenen Konflikte
• Erarbeiten eines Leitfadens und erster konkreter Programmvorschläge für ein zukünftiges Programm
• Einbinden aller Mitarbeiter in einem partizipativen Prozess
• Information aller Mitarbeiter über Anforderungen der Hörfunkdirektion und Chefredaktion
• Erarbeiten von Vorschlägen zu Prozessabläufen in Redaktion und Technik

Unser Beratungsansatz sah vor, mit allen wesentlichen Systemkräften produktiv zu arbeiten. Die Stakeholder-Analyse ergab eine Reihe von direkt betroffenen Subgruppen:

• Freie Mitarbeiter
• Festangestellte Mitarbeiter
• Abteilungsleiter
• Musik-Abteilung
• Marketing
• Redaktion
• Produktion
• Technische Mitarbeiter
• Chefredaktion
• Hörer

Raum für Bedenken im Change Management Prozess

Als systemische Berater arbeiten wir nicht gegen die Systemkräfte, sondern mit ihnen. Wir schafften also Foren, in denen die Bedenken der Mitarbeiter gegen die Veränderungen Raum erhielten, ernst genommen und ausführlich diskutiert werden konnten. In diesen Foren wurde deutlich, dass die Mitarbeiter in drei Hauptgruppen einzuteilen waren:

• „Traditionalisten“, die den Veränderungen eher kritisch gegenüber standen
• „Progressive“, welche den Neuerungen tendenziell eher aufgeschlossen waren
• „Angepasste“, die sich um ihren Arbeitsplatz sorgten und vor allem in Ruhe ihre Arbeit tun wollten

Interventionsebenen im Change Management Prozess

Die wichtigsten Kernprozesse für das tägliche Funktionieren eines Hörfunksenders sind in der Redaktion angesiedelt, weswegen die veränderungsscheuen Traditionalisten in den Redaktionen unsere größte Aufmerksamkeit erforderten. Mit dieser Gruppe arbeiteten wir in der Anfangsphase der Prozessberatung besonders intensiv. Hier war der Widerstand gegen die Veränderungen am größten und gleichzeitig auch viel Engagement und Herzblut für ein „gutes Programm“ zu spüren. Aber wie sollte sich das „gute Programm“ anhören? Ein Kulturprogramm? Ein journalistisch geprägtes Programm? Eine Pop-Welle mit handverlesener neuer Trendmusik? Und ließen sich die Vorstellungen der engagierten Programmmacher mit den Vorgaben der Chefredaktion überhaupt zu einem marktfähigen Produkt formen?

Unproduktive Feedbackschleifen im Change Management Prozess

Wir begannen mit einer Kick-Off-Veranstaltung für alle Mitarbeiter, welche den Beginn des Veränderungsprozesses markierte und die Mitarbeiter über das Vorgehen informierte. Es folgte eine Reihe von Workshops mit der Wortredaktion, Musikredaktion, den Abteilungsleitern sowie technischen Mitarbeitern. Hier gab es Raum, Befürchtungen zu äußern, „Feinbilder“ abzubauen und die Interessen hinter den öffentlich geäußerten Positionen herauszuarbeiten.

Es zeigte sich bald, dass sich die Redakteure stark mit ihren ehemaligen Sendern identifizierten und sich von der neuen Chefredaktion nicht „gesehen“ fühlten. Viele der Redakteure hatten Sorge, ihren bisherigen Status und Einfluss zu verlieren. Die daraus resultierenden Revierkämpfe führten zu einer sich selbst verstärkenden negativen Feedback-Schleife: Die Chefredaktion interpretierte die Reaktion der Redakteure als Widerstand und mied die Diskussion mit den Betreffenden Mitarbeitern, welche sich dadurch noch stärker isoliert führten.

Negative Feedbackschleife durchbrechen

Die Aufgabe unseres Teams war es hier, zunächst in Subgruppen die Interessen hinter diesen Reaktionen heraus zu arbeiten und den Zielen der jeweiligen „Gegenseite“ gegenüber zu stellen. Es stellte sich heraus, dass beide Seiten ein großes Interesse daran hatten, engagierten Hörfunk zu  machen, allerdings fehlte eine gemeinsame Vision.

Ein gemeinsames Ziel entsteht

In einer zweiten Großgruppenveranstaltung mit allen Mitarbeitern wurden die Ergebnisse aus den Stakeholder-Workshops zurück gespiegelt. Die anfängliche Skepsis, ob die Chefredaktion es denn ernst meine mit dem neuen Kurs, wich langsam der Einsicht, dass die Leitung des Senders ein sichtbares Interesse an einer produktiven Zusammenarbeit hatte, aber die Veränderung kein „Wunschkonzert“ sein würde und auch die Chefredaktion Zwängen und Grenzen ausgesetzt war.

In einer weiteren Workshop-Kaskade mit den internen Stakeholder-Gruppen stand nun die Arbeit an Programminhalten im Vordergrund. Hier wurden in den Untergruppen zunächst Visionen eines modernen Programms entwickelt und persönliche Ziele herausgearbeitet, welche die Mitarbeiter im Rahmen der neuen Arbeit gerne verwirklichen wollten. Diese bildeten die Grundlage für erste Zielgespräche, die der Chefredakteur zeitgleich als Führungsinstrument einführte und von diesem Zeitpunkt an jährlich führte.

In den Visionsphasen der Workshops passierte Entscheidendes. Die „Progressiven“ unter den Redakteuren forderten die „Traditionalisten“ heraus, indem die Veränderungsfreudigen unter den Kreativen als erste klare Grundzüge eines modernen öffentlich-rechtlichen Qualitätsradios formulierten. Da es zwischen den Gruppen eine Affinität gab und sie bereits Vertrauen aufbauen konnten durch die gemeinsame Arbeit der vorangegangenen Monate, gaben die Traditionalisten Zusehens ihren Fundamentalwiderstand auf und näherten sich den Ideen der „Progressiven“ an. Über diesen Umweg konnten auch die Skeptischsten unter den redaktionellen Mitarbeitern wieder in den Veränderungsprozess integriert werden.

Gegenstrom-Prinzip

An diesen Workshops waren auch die Abteilungsleiter beteiligt, die hier zwei Funktionen inne hatten: Einerseits fiel Ihnen die Rolle zu, die Zielvorgabe und Grenzen der Chefredaktion in den Prozess einzuspeisen, andererseits entwickelten sie ein Gespür für die wahren Interessen der Mitarbeiter und konnten diese Erkenntnisse in die Führungsmeetings mit einbringen. So wurden die Ergebnisse des Bottom-Up-Prozesses mit den Top-Down Vorgaben abgeglichen und erneut in den Strategieprozess der Führungsspitze eingespeist.

Dieses Vorgehen erwies sich als wirkungsvoll. Die oben beschriebene negative Feedback-Schleife wurde hiermit langsam durchbrochen. Mit der Zeit entstand ein klares Bild zu einem gemeinsamen künftigen Programm.

Dynamisierung durch neue technische Möglichkeiten

Einen weiteren Schub bekam das Veränderungsvorhaben zusätzlich durch den Umzug in eine neue Produktionsumgebung. Die kleinen Büroparzellen wichen großzügigen, lichtdurchfluteten Etagen, moderner Einrichtung und einem neuen Produktionssystem. Die gesamte Programmproduktion und –Planung wurde auf ein vernetztes digitales System umgestellt. Dies ermöglichte allen Mitarbeitern den direkten Zugriff auf alle Programminhalte, vor allem aber auch die direkte Zulieferung in alle Sendestrecken. Hiermit wurde auf technischem Wege eine direkte Verzahnung von Redaktion, Musik, Marketing und Backoffice-Prozesse erreicht. So war es ab sofort möglich, dass Programmplanung und Marketing direkt an das Programm zulieferten. So, wie neue Straßen meist auch mehr Verkehr nach sich ziehen, bemächtigten sich die Mitarbeiter recht bald der neuen technischen Möglichkeiten. Es entstand binnen kurzer Zeit eine positive Entwicklungsdynamik und eine Reihe erfolgreicher Synergien:

• Programmfernere Abteilungen wie Marketing und Prozessmanagement entdeckten die technischen Möglichkeiten, was sich in einer verstärkten Programmzulieferung und Identifikation mit dem Programm und der Redaktion ausdrückte
• Umgekehrt verkürzte sich auch der Informationsfluss zwischen Redaktion und Marketing, was zu positiven Cross-Selling Effekten führte
• die gesamten Marketingmaßnahmen, on air und off air, profitierten durch die engere Zusammenarbeit, was sich auch messbar positiv in den Hörerzahlen und den Bekanntheitsgrad des Senders auswirkte
• Marketingmaßnahmen wurden von der Redaktion nun schon bei der langfristigen Planung von Inhalten „mit gedacht“, konzipiert und vorbereitet und damit insgesamt verstärkt und professionalisiert

Change-Agents: Agenten der Veränderung

Um die horizontale Zusammenarbeit langfristig zu befeuern, schlugen wir außerdem einen strukturellen Wechsel in der mittleren Führungsebene vor. Aus den Abteilungsleitern „Wort“, „Musik“, „Nachrichten“, „Kultur“ wurde das sogenannte „Programmmanagement“.

Das hatte mehrere Effekte:

• Die „Revier-Verteidigungsreflexe“ der betreffenden Mitarbeiter wurden spürbar geringer. Fühlten sich die Abteilungsleiter vorher für „ihre“ Mitarbeiter verantwortlich, so hatten sie in der neuen Struktur mehr Verantwortung für die Qualität des gesamten Programms. Mit der Zeit nahmen sie ihre inhaltliche Verantwortung für das Gesamtprogramm wahr und machten die Interessen des Gesamtprogramms und der Hörer zur Richtschnur ihres Handelns, nicht mehr nur die Interessen ihrer Untergebenen
• Die Programmmanager saßen räumlich beieinander, auch dadurch verbesserte sich die Zusammenarbeit
• Das Programmmanagement wurde durch jüngere Kräfte aus dem Team ergänzt, so dass das mittlere Management insgesamt eine „Verjüngungskur“ erfuhr. Dies eröffnete neuen Raum für kreative Programmideen.
• Durch die verbesserte Zusammenarbeit wurde es leichter und schneller möglich, neue Programmideen zeitnah umzusetzen.

Das Programmmanagement entwickelte sich mit der Zeit zu einem schlagkräftigen Team und setzte die in den Workshops erarbeiteten Programmideen nach und nach um und entwickelte diese weiter. Die Programmmanager wurden zu maßgeblichen „Agenten des Wandels“.

Weiche Faktoren des Change Managements

Auch weiche Faktoren wie die neuen Räumlichkeiten führten insgesamt zu spürbar mehr Kommunikation und verbesserter kollegialer Zusammenarbeit. Die Hörer honorierten diese Entwicklung: Nach zwei Jahren Entwicklungszeit war der Sender in den Top 5  der meistgehörten Programme der Region angekommen. Weitere zwei Jahre später wurde der Sender für sein innovatives Programm mit einem national bedeutenden Branchenpreis ausgezeichnet.

Fazit des Change Management Prozesses

Der von uns begleitete Change-Management Prozess vollzog sich in drei Schritten:

1. Analyse und Erarbeitung von einer Strategie mit den Programmverantwortlichen
2. Erarbeiten von gemeinsamen Zielen mit den Stakeholdergruppen
3. Schrittweise Implementierung der beschlossenen Veränderungen ins laufende Programm

Als förderliche Faktoren im Prozess erwiesen sich

• das Commitment der Chefredaktion und Hörfunkdirektion zu dem Prozess
• die Kooperationswilligkeit des mittleren Managements
• die Bereitschaft der Belegschaft, sich auf einen gemeinsamen Prozess einzulassen und dazuzulernen
• die Verflachung der Hierarchien, welche die Gesamtverantwortung des Managements steigerte und Ideen leichter umsetzbar machte
• die Fachkompetenz und journalistische Leidenschaft der Programmverantwortlichen
• die Bereitstellung neuer Produktionsressourcen durch das Mutterhaus

Nicht verschwiegen werden soll, dass einzelne Mitarbeiter aus der Gruppe der „Konservativen“ im Veränderungsprozess erkannten, dass sie nachhaltig andere programmliche Vorstellungen hatten und langfristig bei anderen Programmen besser aufgehoben sein würden. Mit Hilfe der Hörfunkdirektion und Billigung des Personalrats wurden für diese Mitarbeiter Stellen in anderen Programmen des Mutterhauses gefunden.

Was an diesem Veränderungsprozess war systemisch?

Unser systemischer Ansatz in Change Management Prozessen zeigt sich unter anderem

• am Blick für alle Interessengruppen: Welche Kräfte gibt es und wie lassen sie sich produktiv für das gesamte System nutzen?
• am Sozialen: Einbeziehung aller wesentlichen Interessensgruppen
• in einer systemischen Ursache- Wirkungsanalyse: Wo ist der „längste Hebel“, an dem man ansetzen muss, um den größtmöglichen Effekt zu erzielen?
• Wir arbeiten mit den Kräften, die im System vorhanden sind, nicht gegen sie. Veränderung gelingt, wenn die Kräfte im Unternehmen als Motoren der Veränderung genutzt werden.
• Widerstand in Veränderungsprozessen begreifen wir als gesunde Kraft, welche über die wahren Bedürfnisse einer Organisation oder einzelner Mitarbeiter informiert. Wir unterscheiden begründete Einwände von Widerstand und arbeiten mit beiden Impulsen so, dass sie zu unterstützenden Kräften im Veränderungsprozess werden.

Der Erfolg des Programms ist übrigens nachhaltig. Es genießt nach wie vor einen exzellenten Ruf in der gesamten Hörfunklandschaft der ARD und hat durchweg stabile und gute Einschaltquoten.

–> Unser Angebot in Change Management und Prozessbegleitung

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initio Organisationsberatung

Wenn herkömmliche Moderationsmethoden nicht helfen, gibt es für erfahrene Moderatoren bewährte Alternativen. Eine davon ist „Dynamic Facilitation“. Dynamic Facilitation ist geeignet, wenn Emotionen hoch kochen, gegensätzliche Ansichten überwiegen und eine gemeinsame Problemlösung fast unmöglich scheint. Als Dynamic Facilitation Moderator stelle ich Ihnen diese Methode heute ausführlich vor.

Donnerstag, 9 Uhr 15, Sitzung der Projektgruppe „Onlineportal“ eines großen deutschen Verlags. Schon vor Beginn der eigentlichen Sitzung ist klar: Dies wird keine einfache Diskussion. Die Gesichter scheinen angespannt, die Begrüßungen sind kürzer als sonst. Vertreter der Redakteure und der Projektleiter des Digitalisierungsvorhabens schauen sich kaum in die Augen. Spannung und große Zurückhaltung sind im Raum greifbar.

Ausgangssituation

Der Sitzungsleiter beginnt wie üblich und übergibt das Wort an mich als externen Moderator. „Was hat sich seit dem letzten Treffen verändert?, frage ich vorsichtig. Innerhalb kürzester Zeit beschuldigen sich beide Seiten, nicht an getroffene Vorabsprachen zu halten. Offenbar habe ich es hier mit einem Zielkonflikt in noch relativ geringer Eskalationsstufe zu tun.

Üblicherweise hilft in solchen Situationen, die Argumente aller Seiten zu hören, Informationen und Sichtweisen zu sammeln und dafür zu sorgen, dass alle Beteiligten sich gehört fühlen. Anders gesagt: Beide Seiten müssen erst einmal „Dampf ablassen“, bevor eine konstruktive Diskussion wieder möglich wird.

Mein Auftrag für diese Moderation lautet aber nicht Konfliktmoderation, sondern der Gruppe dabei zu helfen, eine Strategie zu entwickeln. In Situationen wie diesen, wenn viel Energie im System ist, die Probleme komplex sind und Gefühle hohe Wellen schlagen, eignet sich die Methode „Dynamic Facilitation“, um eine emotional stark involvierte Gruppe trotz aufgeheizter Atmosphäre zu einem gemeinsamen Ergebnis zu führen.

Dynamic Facilitation – der Ablauf

Ich packe also meine üblichen Moderationskarten wieder ein und stelle stattdessen vier Pinnwände auf – mit folgenden Überschriften:

1. Herausforderungen/Fragen
2. Lösungen/Ideen
3. Bedenken/Einwände
4. Informationen/Sichtweisen

Ich stelle die erste Frage. „Wie können Sie erreichen, dass die Leser das schneller finden, was sie suchen, und trotzdem die Belange der Redaktion berücksichtigt werden?“. Nach kurzer Stille hagelt es erwartungsgemäß Vorschläge, Einwände, offene Fragen und subjektive Sichtweisen. Ich habe alle Hände voll zu tun, die Äußerungen passend unter diese vier Überschriften einzusortieren. Dabei ist es unwichtig, ob ein Einwand zu der zuvor geäußerten Lösung „passt“. Als Dynamic Facilitation Moderator unternimmt man ganz bewusst nichts, um die Gruppe auf einem „linearen Weg“ zu halten.

Dieses Vorgehen entspricht am ehesten den Vorgängen in unserem Gehirn. Unsere Gedanken kommen meist nicht druckreif linear, sondern eher spontan und ungeordnet. Dynamic Facilitation kommt unseren natürlichen Denkstrukturen entgegen und setzt genau hier an. Die Gruppe wird nicht gezwungen, einen vom Moderator geplanten Moderationsplan einzuhalten, sondern kann ihrer Energie zunächst einmal freien Lauf lassen. Das „Einsortieren“ der Diskussionsbeiträge unter die vier Überschriften macht die (Zwischen-) Ergebnisse und Fortschritte gleichzeitig sichtbar und gibt der Gruppe ein Minimum an Struktur zurück. Gleichzeitig ermöglicht Dynamic Facilitation den Teilnehmern „im Fluss“ zu bleiben und zunächst einmal alles, was dringend unter den Nägeln brennt, loszuwerden.

Dynamic Facilitation arbeitet mit Einwänden

Immer, wenn jemand einen Einwand macht, fragt der Moderator: „Was genau ist Ihre Befürchtung?“. Damit wird der emotionale Anteil der Äußerung aufgenommen und anerkannt, aber von den sachlichen Aussagen getrennt. Wichtig hierbei ist, die Bedenken nicht als Werturteil über den Vorschlag eines anderen TN aufzuschreiben, sonst kann es zu sich gegenseitig aufschaukelnden „Ping Pong“-Schlaufen kommen, die man aus üblichen Sitzungen kennt. Auf Argument folgt Gegenargument und schließlich Wertung, dann ein weiteres Gegenargument und so weiter. Diese Schleife verstärkt sich selbst und die Beteiligten Diskussionsparteien können dann meist nicht mehr kreativ arbeiten, sondern nur noch urteilend werten.

Wenn eine solche Schleife droht, geht der Moderator in einem solchen Fall physisch zwischen beide Diskussionsparteien und fragt abwechselnd nach Bedenken und alternativen Lösungen und sortiert diese in die passenden Listen ein. Auf diese Weise wechselt die Aufmerksamkeit vom Dissens zwischen den beiden Parteien auf den Moderator und die Visualisierung. Meist macht sich dann nach kurzer Zeit Entspannung auf beiden Seiten breit, wenn einerseits die Angriffe aufhören und andererseits die Bedenken ernst genommen werden. Dies ist die wichtigste Grundvoraussetzung, um sich anschließend wieder gegenseitig zuhören und produktiv miteinander arbeiten zu können.

Typische Phasen der Dynamic Facilitation

Nach circa 2 Stunden lässt die Energie in der Projektgruppe „Onlineportal“ nach. Die Beiträge werden ruhiger und weniger. Zunächst einmal scheint alles Wichtige und Drängende gesagt zu sein, allerdings ist noch keine Lösung in Sicht.

Jetzt gilt „Ruhe bewahren“, denn auch diese Phase gehört bei der Dynamic Facilitation dazu. Ein typischer Verlauf ist:

„Dampf ablassen“ – Prozess der Reinigung

Am Anfang sehen die Teilnehmer immer das, was sie schon vorher wussten: ihre eigenen Wahrnehmungen, Lösungsideen und Vorbehalte. Der Moderator fördert diese Phase und fragt aktiv nach vorhandenen Lösungsvorschlägen. Die Teilnehmer sollen sich dadurch „entleeren“ und alle Vorschläge, Argumente, Gegenargumente und Bedenken benennen. Diese äußere Fülle führt zur inneren Leere. Die Teilnehmer werden dadurch in der Regel ruhiger, da sie sich gehört fühlen. Erst jetzt kann Raum für etwas Neues entstehen.

Kurz vor dem Durchbruch

Wenn die Diskussion langsam erstirbt und alles Wichtige gesagt zu sein scheint, tut der Moderator in dieser Situation – nichts!

Ich nahm also die letzten Wortmeldungen zur Kenntnis und setzte mich, als räuspernde Still einkehrte, bedächtig auf meinen Platz. Einige Teilnehmer waren irritiert, andere studierten weiterhin die Aufzeichnungen auf den vier Listen. In dieser Situation ist es wichtig, der Gruppe ihren Raum für den eigenen Erkenntnisprozess zu lassen. Ich vertraute darauf, dass sich die Lösung schon zeigen würde.

Tatsächlich dauerte es nicht lange, bis die ersten integrierenden Statements von einzelnen Teilnehmern kamen. „Was wäre, wenn wir die vorgeschlagene Struktur in einem strukturierten Prozess testen und die Erfahrungen anhand der diskutierten Kriterien systematisch auswerteten?“ Weitere Ergänzungen und Erwägungen folgten, und es entwickelte sich langsam eine Zustimmung im Raum. Oftmals muss dann über die Lösung am Ende einer Dynamic Facilitation gar nicht mehr abgestimmt werden, da sie sich aus der Diskussion einleuchtend für alle automatisch ergibt – so auch in diesem Fall.

Der wesentliche Nutzen von Dynamic Facilitation

Dynamic Facilitation gehört zu den systemischen Methoden. Sie führt Veränderungen in dynamischen Systemen herbei, in dem sie den Mitgliedern den Raum bietet, ihre Argumente kraftvoll auszutauschen, ohne dabei durch eine vorausgeplante streng methodische Abfolge auszubremsen. Dynamic Facilitation ermöglicht eine Neuordnung von Gedanken und Gefühlen, speziell in komplexen Situationen. Mit ihrer nur geringen äußeren Struktur schafft Dynamic Facilitation letztlich Raum für die Selbstorganisation der Teilnehmer.

Das Wichtigste über Dynamic Facilitation in Kürze

Anwendungsfelder

• Wenn lineare, starre Moderationen nicht möglich oder gewollt sind
• Bei sehr komplexen Problemen

Hilfreich wenn

• Eine wirklich kreative Lösung gebraucht wird
• Die Lösung von allen mitgetragen werden soll
• Wenn das Vertrauen der Teilnehmer untereinander wachsen soll

Geeignet für

• Strategische Fragen
• Unlösbare Probleme
• Konflikthafte oder emotional „aufgeladene“ Fragestellungen
• Themen, die versteckte Dimensionen haben

Nicht geeignet, wenn

• Themen unkritisch sind
• Teilnehmer bei der zu behandelnden Frage entspannt sind und kultiviert diskutieren können

Voraussetzungen für Dynamic Facilitation

• Teilnehmer müssen ein echtes Interesse haben, ihr Problem zu lösen
• Teilnehmer müssen die Fragestellung die ganze Zeit gemeinsam bearbeiten können
• Es muss genügend gemeinsame Zeit zur Verfügung stehen
• Es darf nicht nur eine begrenzte Zahl an Optionen möglich sein
• Das Thema sollte eine emotionale Komponente haben

Zeitbedarf

• Je nach Fragestellung zwischen 2 und 8 Stunden,
• jeweils zweistündige Arbeitsblöcke werden empfohlen, diese können entweder an einem Tag stattfinden oder auch über mehrere Tage oder Wochen verteilt sein

Eine Zusammenfassung der Methode in einer handlichen Mindmap können Sie hier downloaden, wenn Sie den Newsletter abonnieren:

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initio Organisationsberatung

Veränderung fällt schwer. Die meisten Veränderungsprozesse verlaufen entweder im Sande oder bringen nicht die erwarteten Ergebnisse. Widerstände in Change Management Prozessen sind an der Tagesordnung.

Wie können Sie ausreichend Veränderungsbereitschaft im Unternehmen erzeugen? Dabei hilft unter anderem die Energieformel für Veränderungsprozesse.

Vor ein paar Jahren begleitete ich einen Veränderungsprozess in einer Stiftung. Die Mitarbeiter waren es gewohnt, in alle Zukunftsentscheidungen mit einbezogen zu werden. Der Vorstand wagte sich keinen Schritt vor, ohne die Mitarbeiter zu befragen. Wenn diese gegen ein Vorhaben waren, beugte sich der Vorstand dieser Entscheidung.

In einem solchen Umfeld Veränderung zu gestalten heißt letztlich

1. alle Mitarbeiter in alle Phasen der Entscheidungsfindung mit einzubinden
2. über alle wesentlichen Diskussionsergebnisse im Vorstand zu informieren
3. die „Gleichzeitigkeit“ der Entwicklungs- und Diskussionsprozesse im Vorstand und innerhalb der Belegschaft zu gewährleisten.

Letzteres zu gewährleisten war durchaus eine logistische und zeitintensive Herausforderung. Die Ideen des Vorstands trafen zunächst nicht auf Begeisterung oder gar Zustimmung. Die Sinnhaftigkeit des Change-Prozesses als Ganzes wurde anfangs massiv in Frage gestellt. Wie an anderer Stelle schon erwähnt, sind Widerstände zwar grundsätzlich eine gesunde Kraft in Unternehmen. Sie können Organisationen aber auch lähmen, wenn es nicht gelingt, sie in positive Veränderungsenergie umzuwandeln.

Die Energieformel für Veränderungsprozesse

Bei der Überwindung von Widerständen hat sich die Anwendung der sogenannten „Energieformel“ bewährt. Sie sieht zwar wie eine mathematische Gleichung aus, ist aber eher eine strategische Umsetzungshilfe. Sie ist entstanden aus der GESTALT-Theorie und lässt sich auf individuelle oder organisationale Veränderungsprozesse anwenden.

Ihr Erfinder entwickelte sie nicht zum mathematischen Gebrauch, sondern als anschauliches Werkzeug, um die wichtigsten Faktoren zu verknüpfen, die darüber entscheiden, ob die Veränderungsenergie der Beteiligten ausreicht, um eine nachhaltige Veränderung zu durchlaufen.

Die Formel lautet:

C= (abd) > x

Dabei stehen die Buchstaben für folgende Faktoren:

C = Veränderungsenergie

a = Grad der Unzufriedenheit mit dem bestehenden Zustand

b = Klarheit der Vision

c = die ersten sichtbaren Schritte in Richtung der gewünschten Veränderung

x = Kosten der Veränderung

Die Formel liest sich so: Die Veränderungsenergie ist dann ausreichend, wenn die Faktoren (abd) größer sind als die Kosten der Veränderung. Das eröffnet vier Handlungsfelder für Change-Management Praktiker:

a = Der Grad der Unzufriedenheit mit dem bestehenden Zustand

Damit Veränderung stattfinden kann, muss der Grad der Unzufriedenheit mit dem bestehenden Zustand hoch genug sein. Das mobilisiert Energie.

b = Klarheit der Vision

Je klarer das Bild des angestrebten Zustands, desto höher die Motivation, diesen auch zu erreichen.

c = die ersten sichtbaren Schritte in Richtung der gewünschten Veränderung

Ein gewisses Bewusstsein für die ersten praktischen Maßnahmen ist notwendig. Es sind die ersten kleinen Schritte und Erfahrungen in Richtung der gewünschten Veränderung, die den Weg dorthin klarer und für die Mitarbeiter konkret erfahrbar machen.

x = Kosten der Veränderung

Die materiellen, emotionalen oder materiellen Kosten der Veränderung spielen eine entscheidende Rolle dabei, ob sich Mitarbeiter mit dem Gedanken an Veränderung anfreunden können oder dauerhaft im Widerstand verharren. Die Kosten der Veränderung sind also möglichst zu senken.

Implikationen der Energieformel

Die Energieformel für Veränderungsprozesse besagt also:

1. Damit Veränderung stattfinden und Engagement entstehen kann, muss genügend Unzufriedenheit mit dem aktuellen Stand der Dinge vorhanden sein. Erst dann wird Energie zur Veränderung mobilisiert.
2. Außerdem muss es eine klare Vorstellung davon geben, wie die Situation aussehen könnte, wenn die Veränderung erfolgreich umgesetzt ist.
3. Schließlich sind auch erste praktische Maßnahmen nötig, also die ersten Schritte auf dem Weg zur gewünschten Veränderung, damit die Beteiligten merken, dass sie es schaffen.
4. Die Veränderungsenergie muss größer sein, als die zu erwartenden Kosten (materiell und nicht-materiell).

Anwendungsbeispiel

Wie ist die Energieformel also in praktischen Veränderungsprozessen anzuwenden?
Für den eingangs beschriebenen Fall der Stiftung hieß das also:

• Zu verdeutlichen: Was passiert, wenn nichts passiert? Welche Folgen hätte es, so weiter zu machen wie bisher? Welche Nachteile und welche Vorteile hätte ein „weiter wie bisher“?
• Ein klares gemeinsames Bild mit Vorstand und Mitarbeitern der Stiftung gemeinsam zu entwickeln: Welche Vorteile hat eine Veränderung? Welche positive Zukunftsvision lässt sich verknüpfen mit der Einsicht, dass es so wie bisher nicht weiter geht? Welche Vorteile, aber auch welche Nachteile hätten Mitarbeiter und Vorstand davon? Was heißt das für die künftige Zusammenarbeit?
• Welche ersten positiven Anzeichen gibt es, dass die geplante Veränderung der richtige Weg sein könnte? Welche ersten Schritte sind bereits gegangen worden, oder welche sollen in allernächster Zukunft konkret umgesetzt werden? Welche Einwände gibt es? Können die Einwände entkräftet werden oder geben sie wertvolle Hinweise auf Verbesserungspotenzial in der Planung des Veränderungsprozesses?
• Welche Kosten der Veränderung sind jetzt schon sichtbar? Wie kann man die Übergangskosten für alle Beteiligten reduzieren? Was kann man hinüber „retten“ in die „neue Welt“?

Da die Unternehmenskultur partizipativ geprägt war, führten wir seinerzeit eine Reihe von Workshops mit den wichtigsten Stakeholdern in der Organisation durch. Bei der Bestandsaufnahme der Gegenwart wurde ein großer Riss sichtbar zwischen den „Bewahrern“ und den Veränderungswilligen unter den Mitarbeitern. Als Berater mit systemischem Ansatz entschieden wir uns seinerzeit, das System selber im Rahmen eines „Future Search“-Workshops nach dem überzeugendsten Zukunftsbild und einem angemessenen Lösungsszenario suchen zu lassen.

Schließlich ließen wir die Mitarbeiter zum Abschluss selber die Energieformel bearbeiten und ausfüllen. Die Gleichung ging auf: Die Belegschaft stand schließlich hinter dem Veränderungsprojekt und hatte gemeinsam eine Lösung erarbeitet, in der die Kosten der Veränderung klein gehalten und die gemeinsamen Ziele zur tragenden Vision werden konnten.

Suchen Sie Beratung oder Begleitung in Veränderungsprozessen? Unser Team kann helfen. Vereinbaren Sie jetzt kostenfreie Erstberatung:

initio Organisationsberatung

Moderation, Teamentwicklung, Konfliktmanagement  und weitere Beratungsfelder:

• Moderation von Teamworkshops, Klausurtagungen
• Konfliktberatung- und lösung
• Teamentwicklung
• Workshop Strategieentwicklung
• Workshop Leitbildentwicklung

Experten für Organisationsentwicklung und Institutionelles Lernen:

• Effektive und wirksame Workshops – von erfahrenem Profi
• mit ausführlicher Auftragsklärung – konsequent zugeschnitten auf Ihre Bedürfnisse
• mit klarer Zielvereinbarung und Qualitätsmanagement

Unsere Methoden:

• bringen garantiert handfeste Ergebnisse und Handlungspläne in kurzer Zeit
• beflügeln strukturierte Diskussionen und Wissensaustausch, auch in großen Gruppen oder konflikthaften Situationen
• sind vielfältig und stets der Situation angemessen

Unser Beratungsansatz:

• ist systemisch geprägt: Probleme haben meist mehrere Ursachen, die miteinander vernetzt sind und nur gemeinsam betrachtet und behandelt werden können
• wir machen Muster bewusst in der Interaktion Ihrer Mitarbeiter und verflüssigen festgefahrene Wahrnehmungen
• wir achten auf Widerstände und Reaktanz und behandeln diese angemessen
• gleichzeitig fördern wir handlungsorientierte und verwertbare Ergebnisse

Unser bewährtes Vorgehen:

1. Erster Kontakt: Zuhören, Verstehen, Informationen sammeln
2. weitergehende Interviews mit Stellvertretern der wichtigsten Beteiligtengruppen
3. Wir entwickeln Arbeitshypothesen und diskutieren diese mit Ihnen
4. Wir stimmen gemeinsam das weitere Vorgehen ab
5. Wir wählen angemessene und zielführende Workshop-Methoden aus, Entwurf eines Prozessdesigns
6. Durchführung des Workshops
7. Auswertung, ggf. Monitoring und Evaluierung

Ihr Nutzen:

• Ihr Erfolg ist messbar – durch klare Zielvereinbarung und Qualitätsmanagement
• Sie sparen Zeit: Bewährte Methoden bringen Probleme schnell auf den Punkt und sorgen für nachhaltige Lösungen

Lesen Sie auch:

• Beratungsprofil (pdf)
• weitere Informationen zu unseren Workshops
• weitere Informationen zu Ansätzen und Methoden

Schildern Sie uns Ihre Herausforderung.
Sie werden sehen, was wir für Sie tun können:

* Der Neukundenrabatt gilt für alle Anfragen, die Sie über diese Website stellen.

initio Organisationsberatung

Sie möchten ein Leitbild erstellen für Ihr Unternehmen oder Ihre Organisation? Das Entwickeln eines Unternehmensleitbildes kostet viel Zeit und Kraft. Der Prozess der Leitbildentwicklung bietet jedoch viele Chancen, die künftige Veränderungen begünstigen können. Dieser Artikel beschreibt Fallstricke und Potenziale für Unternehmen, die sich diesem Prozess stellen wollen.

Wozu überhaupt ein Leitbild entwickeln?

Ein  Unternehmensleitbild formuliert die angestrebte Identität eines Unternehmens. Es dient als Ausgangspunkt und Zieldefinition für angestrebte Veränderungen und bietet als “Unternehmensphilosophie” Orientierung für stürmische Zeiten und Handlungssicherheit. Ein Unternehmensleitbild beschreibt “Das Wesen einer Organisation” und beantwortet unter anderem folgende Fragen:

• Wer sind wir? (Die Frage nach Identität und Zielen)
• Wem nutzen wir? (Die Frage nach Markt, Kunden, Zielgruppen)
• Wie wollen wir zusammenarbeiten? (Die Frage nach Führungsgrundsätzen und der Art der Zusammenarbeit)

Anlässe für eine Neuausrichtung des Unternehmensleitbilds können aus dem Lebenszyklus eines Unternehmens oder von außen entstehen, wenn zum Beispiel Kundenbeziehungen überdacht, Qualitätsstandards klar definiert oder überprüft werden soll, ob die Abteilungen einer großen Organisation wirklich noch “zusammen gehören” – und nicht nur auf dem Papier eine gemeinsame Unternehmung darstellen.

Was ist ein Unternehmensleitbild?

Ein Leitbild ist bildlich gesprochen eine Broschüre, welche die Qualitäten eines Unternehmens beschreibt. Dabei kommt es weniger auf die Form als auf den Inhalt an und wie das Leitbild entstanden ist. Oftmals geht der Prozess der Leitbildentwicklung mit einer Wertediskussion oder einem gesamtheitlichen Bewusstwerdungsprozess einher. Basis für das Unternehmensleitbild ist daher immer die vorhandene Unternehmenskultur, auch wenn Veränderungen in der Zukunft angestrebt werden.

Für die Entwicklung eines Leitbildes eignet sich ein  Vorgehen vom Speziellen zum Allgemeinen, vom Konkreten zum Abstrakten. Beginnen Sie mit klaren Aussagen zu bestimmten Themen und ordnen Sie ihnen einen Leitsatz zu. Stellen Sie allen Leitsätzen ein zentrales Motiv voran, das schließlich in einem einzigen Slogan zusammengefasst wird.

Leitmotto

Beschreiben Sie Ihr Unternehmen mit einem einzigen griffigen Halbsatz. Er bringt das Leitbild auf den Punkt, ist kurz, prägnant und hat leicht “werblichen” Charakter.

Leitmotiv

Das Leitmotiv ist die Präambel des Leitbildes und nennt die wichtigsten Dinge vorab. Es bringt den eigentlichen Sinn des Unternehmens auf den Punkt, indem es eine einfache Antwort auf die Frage “warum gibt es uns?” formuliert. Nicht zu verwechseln mit “Was tun wir?”. Auf diese Frage können Sie später eingehen.

Das Leitmotiv

• steht am Beginn vieler Firmengeschichten
• drückt den Sinn des Unternehmens aus, also den Kundennutzen
• begründet, warum ein Unternehmen überhaupt existiert
• drückt aus, welchen Beitrag das Unternehmen für die Gesellschaft leistet

Leitsätze und Erläuterungen

Die Leitsätze sind das Herz eines Leitbildes. Sie treffen Kernaussagen über grundlegende Werte, Ziele und Erfolgskritierien des Unternehmens, bestimmen das Verhältnis zu Kunden und formulieren die spezifische Kompetenz des Unternehmens. Die Leitsätze sind einfache Aussagen in jeweils ein bis zwei Sätzen formuliert. Erst in den ausführlicheren Erläuterungen werden Leitsätze besser verständlich und präzise erklärt. Leitsätze sollten bestimmte Kritierien erfüllen, um realistische Visionen zu beschreiben, die jeder versteht. Prüfen Sie die Leitsätze auf

• Wesentlichkeit: Sind die getroffenen Aussagen für das Unternehmen wesentlich?
• Allgemeingültigkeit: Sind die Leitsätze allgemein genug gehalten?
• Langfristigkeit: Haben sie eine langfristige Perspektive?
• Vollständigkeit: Bilden sie das Unternehmen vollständig ab?
• Realisierbarkeit: Sind die Leitsätze realisierbar?
• Klarheit: Sprechen sie eine klare Sprache?

Achten Sie beim Formulieren auf

• aussagekräftige Formulierungen
• kurze und einfache Sätze
• ehrliche Angaben
• sachliche, treffende und zukunftsweisende Formulierungen
• direkte Ansprache
• einheitlichen Stil

Das Vorgehen bei der Entwicklung von Leitsätzen

Um die Erarbeitung der Leitsätze zu erleichtern, bietet es sich an, die Leitsätze thematisch zu gliedern. Entwerfen Sie dazu am besten ein “Wirkungsnetz”, welches die Abhängigkeit der Themen zueinander und damit auch die logische Gliederung der Leitsätze visualisiert. Auch für die Arbeit im Redaktionsteam ist dies eine sinnvolle Arbeitshilfe. Bei der Erstellung dieses Flussdiagramms hilft die Leitfrage “Was macht uns aus?”.

Elf Leitsätze

In meinen bisherigen Beratungsprojekten hat sich ein Themenkanon von zwölf Elementen herauskristallisiert, der als Orientierungshilfe für die Leitbildentwicklung dienen kann:

1. Arbeits- und Kompetenzfelder: Was tun wir? Was können wir besonders gut?
2. Qualität der Dienstleistung: Was verstehen wir unter Qualität?
3. Informieren und Kommunizieren: Wie gehen wir mit Informationen um und kommunizieren wir miteinander und über Abteilungen hinweg?
4. Mitarbeiter: Wie sieht der ideale Beschäftigte aus, wie gehen wir miteinander um?
5. Führen: Wie wollen wir führen und wie geführt werden?
6. Gesundheit und Sicherheit: Was bedeutet Gesundheit für uns, wie wollen wir sie sichern und entwickeln?
7. Kunden und Klienten: Wie sehen wir unsere Kunden, wie gehen wir mit ihnen um?
8. Wirtschaftlichkeit: Wie sichern wir die finanziellen Mittel?
9. Partner und Anspruchsgruppen: Wie sichern wir die Zusammenarbeit?
10. Corporate Governance: Welches Bild wollen wir nach außen darstellen, wie interagieren und kommunizieren wir?
11. Umgang mit natürlichen Ressourcen: Wie können wir Ressourcen nachhaltig und schonend nutzen?

Der Entstehungsprozess

Die Chance bei der Erstellung eines gemeinsamen Leitbildes liegt im Entstehungsprozess selbst. Wann haben die Mitarbeiter im Lebenszyklus eines Unternehmens schon einmal die Chance zur gemeinsamen Standortbestimmung und Visionsbildung für die Zukunft? Wie oft wird Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen dazu Raum gegeben? Am Ende des Leitbildprozesses kann ein Werk stehen, das Orientierung bietet, bestehende und künftige Standards der täglichen Arbeit definiert und Handlungsfelder für die Zukunft benennt. Ein geschickt geführter Leitbildprozess kann also Diskussionen über bestehende Werte und  Normen ermöglichen, aber weit über den Arbeitsalltag hinaus auf eine Sinnhaftigkeit einer Organisation verweisen, die im Arbeitsalltag in vielen Unternehmen so nicht immer spürbar ist. Ein so gestalteter Prozess kann motivierende und nachhaltig kräftigende Wirkung im ganzen Unternehmen entfalten, allerdings nur, wenn der Entstehungsprozess an der Basis verankert ist und im gesamten Entwicklungszeitraum mit ihr rückgekoppelt bleibt. Das kostet zwar zunächst Arbeitszeit, entfaltet aber nach meiner Erfahrung eine hohe motivierende Wirkung, sofern der Prozess richtig gesteuert wird.

Variante 1: Großgruppenmoderation und Beteiligung der Belegschaft

Vor allem zum Auftakt eines Leitbildprozesses bietet sich eine Veranstaltung mit der gesamten Belegschaft an. Hier werden mit oder ohne Themenvorgabe die Anregungen der Beschäftigten gesammelt und anschließend in kleinen Gruppen aufgearbeitet. Wenn dieses Vorgehen in die Unternehmenskultur passt und die Vorgesetzten sich diese Offenheit zutrauen, gewinnt der Prozess gleich am Start eine starke Dynamik.

Das Ergebnis ist ein reichhaltiger Fundus an mehr oder weniger konkreten Zieldefinitionen. Aufgabe einer Arbeitsgruppe ist dann, diese im nächsten Schritt weiter zu verarbeiten. Der Entwurf wird dann in einer zweiten Belegschaftsversammlung zur Diskussion gestellt.

Variante 2: Projektgruppenarbeit und repräsentative Beteiligung

In der Praxis sehr oft wird dieser Weg gewählt: Eine Projektgruppe erhält den Auftrag, das Leitbild zu erstellen. Ein neutraler Moderator arbeitet mit Führungskräften aller Abteilungen, um gemeinsam mit dem Betriebsrat und der Personalvertretung ein Leitbild zu formulieren.

Dabei wird gerne die SWOT-Analyse eingesetzt, in der innere Stärken und Schwächen sowie äußere  Chancen und Risiken systematisch untersucht und eingeschätzt werden. Die SWOT-Analyse kann dann im zweiten Schritt, wenn das Leitbild fertig erstellt ist und die betriebliche Wirklichkeit verändert werden soll, als Anhaltspunkt gelten für die ersten Entwicklungsfelder.

Fallstricke der Leitbildarbeit

1. Keine Außenwirkung ohne Innenleben
In vielen Unternehmen werden die Mühen einer Leitbildentwicklung vor allem deswegen unternommen, um dieses öffentlichkeitswirksam nach außen zu kommunizieren. Das funktioniert so alleine jedoch nicht. Die Wirkung nach außen ist eine Folge der Wirkung nach innen. Erst wenn eine Organisation wirklich auf den Weg zur beschriebenen Organisation gebracht wird, tritt eine Außenwirkung ein.

2. Realitätslücke zwischen Vision und Wirklichkeit
Ein Leitbild ist auch immer ein Stück Vision. Im Entstehungsprozess wird es eine längere Phase geben, in der das im Leitbild gezeichnete Bild noch nicht Wirklichkeit geworden ist. Damit müssen Mitarbeiter und Führungskräfte zunächst einmal leben, bis die im Leitbild beschriebenen Ziele erreicht sind. Wichtig ist, vorher zu kommunizieren, dass es diese Phase der inneren Spannung und gegebenenfalls auch drohenden Demotivation geben wird, wenn letztere erst gar nicht eintreten soll.

3. “Angeordnete” Leitbilder
Wenn das Leitbild von einer oder nur wenigen Personen “im stillen Kämmerlein” entwickelt wird, geht dies zwar schneller, bewirkt aber leider wenig. Eine Organisation wird nicht “per Dekret” in Bewegung gesetzt. Übernimmt dagegen eine Projektgruppe aus unterschiedlichen Berufen, Abteilungen und Hierarchien die Leitbildentwicklung, ist der Weg zwar oft konfliktreich und mühsam, aber schon ein erster wichtiger Teil der angestrebten Veränderung. Wichtig ist darüber hinaus die Anbindung der Leitbildarbeit an die Entscheidungsgremien der Organisation und Unterstützung durch die Unternehmensleitung.

4.  Kontinuierliche Kommunikation
Damit das Leitbild schon Thema in Abteilungssitzungen und Dienstbesprechungen sein kann, sollten auch die nicht unmittelbar beteiligten Mitarbeiter kontinuierlich informiert werden. Leider wird an der internen Kommunikation zuerst gespart und die Leitbildentwickler sind mit sich und ihrem Thema so beschäftigt, dass sie allzu sehr ihr Umfeld vergessen. Später wundern sie sich dann, warum niemand ihre schönen Vorschläge annimmt.

5. Koordination
Mitbestimmung ist eine schöne Sache, aber jedes Projekt braucht einen Verantwortlichen, der ein paar mehr Möglichkeiten hat als die anderen. Dafür bekommt er auch mehr Pflichten und eine klare Aufgabenbeschreibung. Mit diesen Befugnissen ausgestattet, kann er sich besser um alle Beteiligten kümmern und das Projekt organisieren und beschützen.

–> Unterstützung bei der Leitbildentwicklung

Unterstützung bei der Leitbildentwicklung geben wir ausgesprochen gerne.  Sowohl für den partizipativen Ansatz mit Großgruppenverfahren als auch für die strategische Beratung eines Leitungsgremiums stehen wir Ihnen als Berater und Prozessbegleiter mit Know-How und einem gut gefüllten Methodenkoffer zur Verfügung.

Vereinbaren Sie jetzt eine kostenfreie Erstberatung:

initio Organisationsberatung

Mit Prozessberatung kann die Leistungsfähigkeit Ihres Teams entscheidend gesteigert werden.

Wieso arbeiten manche Gruppen und Teams erfolgreicher als andere? Wieso funktioniert Gruppenarbeit in manchen Unternehmen gut, in anderen Unternehmen gar nicht? Ist das nur eine Sache der Individuen, der Unternehmenskultur oder gibt es auch noch andere Faktoren, die zum Gelingen von Team- und Gruppenarbeit beitragen?

Arbeiten auf der Meta-Ebene

Für den Erfolg von Arbeitsgruppen ist es nicht nur wichtig, was getan und gesagt wird, sondern mindestens genauso entscheidend, wie die Zusammenarbeit funktioniert. Erfolgreiche Arbeitsgruppen und Teams zeichnen sich unter anderem dadurch aus, dass sie sich immer wieder die Zeit nehmen, den Arbeits- und Gruppenprozess zu reflektieren und sich selbst Regeln geben, wie sie in Zukunft zusammenarbeiten wollen. Ich brauche Ihnen sicher nicht zu sagen, dass Unternehmen und Führungskräfte, die Ihre Arbeitsgruppen zur Reflektion ihres Arbeitsprozesses aktiv ermutigen und befähigen, in der Minderzahl sind. Umso wichtiger ist hier die Rolle von ausgebildeten Prozessberatern. Meine Erfahrung ist, dass sich die zeitlichen, finanziellen und intellektuellen Ressourcen, die in die Reflektion des Arbeitsprozesses investiert werden, am Ende doppelt und dreifach bezahlt machen:

• Teams arbeiten effizienter
• die Arbeitszufriedenheit ist höher
• Klärungsprozesse laufen strukturierter und schneller ab
• Meinungsverschiedenheiten müssen nicht zu Konflikten eskalieren und
• Konflikte können als Motor von Entwicklung respektiert und somit Diversität ausgehalten werden.

Kurz gesagt: Gruppen, die Prozessberatung in Anspruch nehmen, werden mit der Zeit zu echten leistungsfähigen Teams.  (Vom feinen, aber entscheidenden Unterschied zwischen Gruppen und Teams berichte ich hier).

Prozessbegleitung

Als Begleiter eines Entwicklungs- oder Veränderungsprozesses begreife ich mich als allparteilich. Ich begleite, bildhaft gesprochen, einen Weg der Erkenntnis, auf den sich die Gruppe begibt. Meine Rolle ist es, dafür zu sorgen, dass alle Standpunkte und Meinungen Gehör finden, auch und gerade Minderheitenpositionen. Ich sorge dafür, dass sich Gruppen Regeln geben, wie sie Entscheidungen treffen wollen. Ich mache Strukturen und Beziehungen innerhalb der Gruppe sichtbar, sofern ungeklärte Beziehungen oder Konflikte innerhalb der Gruppe den inhaltlichen Klärungsprozess behindern. Das verlangsamt zwar zunächst scheinbar das “Vorankommen” auf der Sachebene. In der gelebten Praxis erleben Prozessbegleiter genau an diesem Punkt oft Widerstände, weil sie den “Finger in die Wunde” legen. Oftmals sind es aber eben diese Widerstände auf der Beziehungsebene (die als solche meist nicht offen angesprochen werden), welche ein zügiges Voranschreiten oder das Finden der besten Lösung behindern. Wenn Arbeitsgruppen zu validen und nachhaltigen Ergebnissen kommen wollen, sind genau diese “Schlenker” in die Welt der Beziehungen zwischen den Gruppenmitgliedern notwendig, damit Gruppen ihr volles Potenzial entfalten können. Gut funktionierende Teams erkennt man unter anderem an diesen Indikatoren:

• die besten Ideen setzen sich durch, nicht die Mitarbeiter mit der besten Rhetorik oder dem höchsten Rang
• die Unterschiedlichkeit der Teammitglieder und unterschiedliche ihre Sichtweisen werden als Bereicherung betrachtet
• in funktionierenden Teams wird Kritik wird nicht als Widerstand oder Abwehr bewertet, sondern als Beitrag zum Finden der besten Lösung. Teams empfinden das Ringen um die “beste Idee” nicht als Profilierungskampf, sondern eher als Ansporn
• Vorgesetzte ermuntern ihre Mitarbeiter darin, wertschätzende Kritik zu üben und Verbesserungsvorschläge zu machen
• der Energiepegel der Gruppe ist hoch: Körpersprache und Atmosphäre im Raum signalisieren volle Aufmerksamkeit (anstatt lähmende Müdigkeit, mühsam verborgenes Desinteresse oder mentale Abwesenheit)

Facilitator = Ermöglicher

Der angelsächsische Sprachraum hält für diese Art der Gruppenbegleitung immer noch den schönsten Begriff parat: Der “Facilitator”, also “Ermöglicher”. Dazu schaffe ich als Prozessbegleiter einen geschützten Raum, in dem die normalen “Beziehungsnormen” zunächst einmal außer Kraft gesetzt, beleuchtet und offen hinterfragt werden dürfen. Dies ist ein erster Schritt zur Selbstorganisation der Gruppe, denn diese muss langfristig lernen, ihre eigenen Regeln und Normen zu finden und als Wert stabil zu integrieren. Wir Prozessbegleiter haben also im Grunde die Aufgabe, uns bei erfolgreicher Arbeit selbst überflüssig zu machen (was für mich durchaus ein Ansporn ist, denn ich bin überzeugt davon, dass gute und erfolgreiche Arbeit ein vertrauensvolles Beratungsverhältnis befördert).

Veränderungen in Gruppen und noch viel mehr in Unternehmen brauchen allerdings ihre Zeit. Alle Systeme haben eine latente Neigung zur Destabilisierung, und deswegen zeigt die Erfahrung, dass Veränderungen zunächst regelmäßige Begleitung und “Pflege” brauchen, um sich zu etablieren und stabilisieren.

In der Prozessbegleitung, bei der Moderation von Arbeitsgruppen, Teambesprechungen, Klausurtagungen, Vorstands- oder  Strategiesitzungen arbeiten wir mit Methodenreichtum, konsequenter Visualisierung und auf Basis der systemischen Prozessberatung.

Sprechen Sie uns gerne darauf an!

initio Organisationsberatung