Wir sorgen für Unternehmensentwicklung.
Durch Erkenntnisgewinn in Köpfen.

Themen der Organisationsentwicklung

• Organisationsentwicklung
  • Entwicklung und Umsetzung von Strategien
  • Entwicklung von Ober- und Unterzielen, Umsetzungsberatung
  • Optimierung von Abläufen, Schnittstellen, Prozessen
  • Entwicklung und Implementierung von Leitbildern
  • Verständigungsprozesse zwischen Beteiligtengruppen organisieren
  • Stakeholdermanagement
  • Change-Management

• Change Management
  • Projektentwicklung, Projektmanagement
  • Umsetzungsberatung
  • Implementierung von Strategien, Umsetzung von Zielen

• Teamentwicklung
  • Zusammenarbeit im Team
  • Bearbeiten von Konflikten
  • Motivation und Führungsverhalten
• Kooperationsmananagement
  • Gründung, Weiterentwicklung und Professionalisierung von Netzwerken, Auf- und Ausbau von Kooperationen

Instrumente der Organisationsentwicklung

• Moderation von Workshops
  • Strategieworkshops
  • Teamworkshops
  • Workshops Konfliktmanagement
  • Workshops zu Konfliktmoderation
  • Workshops zur Schnittstellenoptimierung, Prozessoptimierung
  • Teamentwicklungs-Workshops
  • Moderation von Strategie- oder Klausurtagungen
  • Moderation von Fachkonferenzen
• Moderation von großen Gruppen – Großgruppenverfahren
  • World Café
  • Open Space
  • Future Search
  • Appreciate Inquiry
  • Dynamic Facilitation

Organisationsentwicklung als diskursiver Prozess

Strategische Unternehmensentwicklung braucht Raum und Zeit.
Und kluge Köpfe, die gemeinsam denken.

Um Lösungen für komplexe Zukunftsfragen zu finden, braucht es das Wissen und die Erfahrung der relevanten Wissensträger.

Diskursiver Beratungsansatz

Organisationen gliedern sich in Geschäftsfelder, Abteilungen und Funktionen. Diese Organisationseinheiten verfolgen ihre spezifischen Aufgaben und entwickeln dadurch ihre eigenen Interessen, die Sie wahren müssen, um ihrer Aufgabe gerecht zu werden.

Daher interpretiert jeder Teil der Organisation das Ziel des Unternehmens auf seine eigene Weise. Dabei sind die Wahrnehmungen meist interessengeleitet und nicht notwendigerweise auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet.

Diese unterschiedlichen Auffassungen treffen an den Schnittstellen der Ablauforganisation aufeinander. Konflikte und mitunter hohe Reibungsverluste sind die Konsequenzen, die in vielen Unternehmen zur Tagesordnung gehören.

Durch die unterschiedlichen Auffassungen wird Verständigung schwer. Was für die einen dabei rational erscheint, ist für die anderen noch lange nicht nachvollziehbar.

Verständigung muss mit den relevanten Beteiligtengruppen erarbeitet werden. In diesen Einigungsprozessen verständigen sich die unterschiedlichen Unternehmensteile auf gemeinsame Lösungen. Das erfordert Diskurse.

Gegenstrommodell

Es hilft allerdings nicht viel, den Unternehmenskurs „bottom-up“ von den Mitarbeitern bestimmen zu lassen. Dann wird in der Regel nur das Bestehende fortgeschrieben.

Ebenso wenig lässt sich Verständigung in komplexen Organisationen „top-down“ anordnen. Bei den wichtigen Themen braucht man das Wissen, die Erfahrung und die Beiträge mehrerer Unternehmenseinheiten, um zu tragfähigen Lösungen zu kommen.

Verständigung muss also wechselseitig erfolgen: Mit einer inhaltlichen Rahmung „von oben“ und der Expertise der Stakeholder „von unten“.

Gegenstrommodell am Beispiel einer Leitbildentwicklung

Dieses diskursive Vorgehen führt gleichzeitig dazu, dass sich die Beteiligten das Anliegen zu Eigen machen und mitziehen.

Verständigung als Führungsaufgabe

Verständigung ist eine Führungsaufgabe. Wir stärken unsere Kunden dabei, indem wir die notwendigen Verständigungsprozesse planen und moderieren.

“Bei richtungsweisenden Entscheidungen ist nicht die Frage, was es kostet, einen Diskurs zu führen – sondern vielmehr, was es kostet, ihn nicht zu führen.“ –  Thomas Sattelberger, Telekom-Vorstand

Unsere Arbeitsgrundsätze

• Wir arbeiten mit den Kräften, die im Unternehmen vorhanden sind, nicht gegen sie. Veränderung gelingt, wenn die Kräfte in der Organisation als Motoren der Veränderung genutzt werden.
• Widerstand in Veränderungsprozessen begreifen wir als gesunde Kraft, welche über die wahren Bedürfnisse der Organisation oder einzelner Mitarbeiter informiert. Wir unterscheiden begründete Einwände von Widerstand und arbeiten mit beiden Impulsen so, dass sie zu unterstützenden Kräften im Veränderungsprozess werden.
• Wir versuchen, die Systeme unserer Klienten jederzeit zu stärken und unterstützen die Übernahme von Eigenverantwortung im Veränderungsprozess. Auf Basis unserer ethischen Grundsätze vermeiden wir Abhängigkeiten und fördern Lernprozesse, wo immer wir können. Gleichzeitig lassen wir unsere Kunden mit ihren Herausforderungen zu keinem Zeitpunkt alleine. Wir bieten volle tatkräftige und mitunter auch hemdsärmelige Unterstützung, wenn sie gebraucht wird und sinnvoll erscheint.
• Wir betrachten Phänomene in Unternehmen nicht isoliert, sondern immer als Produkt mehrerer Wirkfaktoren. Wir gehen davon aus, dass Handlungen nie nur eine Wirkung im System haben. Wir sind uns bewusst, dass Systeme nicht gänzlich steuerbar sind und immer eine Eigendynamik entfalten, die nicht immer vorhersehbar ist. Dennoch sind wir erfahrene und umsichtige Steuermänner, die den Kurs halten, auch bei rauer See und starker Drift.
• Wir bieten unseren Kunden an, diese Entwicklungen mit uns aus unternehmerischer und systemischer Sicht zu diskutieren und beziehen Sie stets in die Planung der nächsten Schritte mit ein.
• Jeder Mitarbeiter hat ihre/seine eigene Geschichte. Wir begegnen den Organisationen, mit denen wir arbeiten, mit Respekt. Unsere Klienten kennen ihre Organisation immer besser als wir selbst. Dennoch haben wir eine eigene externe Sichtweise. Diese erkennen wir als einen Wert an sich, von dem unsere Kunden profitieren können.

Ihre Vorteile

Mit unserem diskursiven Beratungsansatz sorgen wir dafür, dass

• Das Wissen in Ihrer Organisation genutzt und weiter entwickelt wird
• Dass Ihre Führungskräfte von Anfang an in Verantwortung gehen und die Veränderung mitgestalten können
• Ihre klügsten Köpfe auch nach dem Change bei Ihnen eine motivierende Zukunftsperspektive sehen
• Die Veränderungen akzeptiert und mit Schaffenskraft umgesetzt werden

Unser Vorgehen in Beratungsprozessen

1. Auftrags- und Kontextklärung
2. Ggf. Interviews
3. Zusammenfassung und Rückspiegelung von Ergebnissen, Schlussfolgerungen und Arbeitshypothesen
4. Formulieren von Zielen und erwünschten Wirkungen
5. Bei größeren Projekten: Entwicklung einer „Veränderungsarchitektur“
   Bei Workshops und Kurzinterventionen: Entwicklung von Workshop-Designs
6. Durchführen der Workshops
7. (Zwischen-) Evaluierung der erreichten Ziele und Wirkungen
8. ggf. Nachsteuern des Projekts
9. Abschlussevaluierung und Auswertung
10. Debriefing

–> Beratung in Organisationsentwicklung

Wir sorgen für diskursive Prozesse, wo Erfahrungen und Wissen vieler gefragt sind.
Wir sorgen auch für Expertenrat, wenn das Wissen von externen Spezialisten gefragt ist.

Mit unseren Beratern in Berlin, Hamburg und München verfügen wir über einen breiten Inhouse-Expertenpool, mit dem wir auch komplexeste Beratungsprojekte steuern und abdecken können.

Mit diesem komplementären Beratungsansatz stellen wir sicher, dass Sie auch in unübersichtlichen Situationen stets die richtigen Navigatoren an Bord haben.

Vereinbaren Sie jetzt eine kostenlose Erstberatung:

Weitere Artikel über  Organisationsentwicklung

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• Güte Führung – was eine gute Führungskraft ausmacht
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• World Café – Die 7 wichtigsten Fragen für eine erfolgreiche Vorbereitung
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• Stockende Veränderungsprozesse wieder in Gang bringen
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• Leitbildentwicklung: Orientierung und Energie für jede Organisation
• Zielvereinbarungen und Zielgespräche als Führungsinstrument

initio Organisationsberatung

Wenn in Abteilungen die Zusammenarbeit nicht stimmt, kann es helfen, gemeinsam an Zielen und Werten des Teams zu arbeiten. Für diese Arbeit „an der Wurzel eines Teams“ eignet sich eine verkürzte Fassung des Großgruppenformats „Future Search“. Future Search ist ein  mächtiges Veranstaltungsformat für Zukunftskonferenzen, das ich bereits ausführlich beschrieben habe. Wie systemische Tools aus der Zukunftskonferenz die Wurzeln von Teams nachhaltig stärken können, beschreibt dieser Werkstattbericht.

Future Search – ein systemisches Instrument

„Die effektivste Methode, um Menschen effektiver zusammen arbeiten zu lassen, ist nicht unbedingt an den Problemen der Vergangenheit zu arbeiten, sondern durch gemeinsame Arbeit an den zentralen Fragestellungen zur Zukunft zusammenzuwachsen“, so Marvin Weisbord, Erfinder der Methode „Future Search“.

Future Search ist als Großgruppenformat in den 80er Jahren in den USA entstanden. Future Search führt mittlere bis große Gruppen in sechs Arbeitsschritten zu einem gemeinsam erstellten Maßnahmenplan, der auf gemeinsam erarbeiteten Werten und Zielen, einer Analyse gegenwärtiger Trends und einer Untersuchung der gemeinsamen Vergangenheit basiert. Beim Future Search handelt es sich also um einen methodisch sehr systemischen Ansatz, der alle relevanten Systemkräfte mit ihren Sichtweisen und Erfahrungen in den Entwicklungsprozess einbindet. Alle relevanten Beteiligtengruppen werden eingeladen, an der Entwicklung einer gemeinsamen Zukunft mitzuwirken.

Beispiel: Teamentwicklung einer Marketing-Abteilung

In einem unserer Beratungsfälle hatte sich die Marketing- und Kommunikationsabteilung einer Hilfsorganisation „auseinander gelebt“. Die unterschiedlichen Bereiche waren asynchron gewachsen und es daher gewohnt, sehr autonom zu arbeiten. Der autonome Arbeitsstil war antrainiert und sinnvoll, da es über Jahre keine starke Abteilungsleitung gab. Hohe Eigeninitiative war für die MitarbeiterInnen somit überlebenswichtig und ein bislang systemisch sinnvolles Verhalten.

In dem vorliegenden Fall machte es die über Jahre hinweg antrainierte Selbständigkeit Führungskräften aber schwer, die Abteilung zu leiten. Innerhalb von 4 Jahren kamen und gingen vier AbteilungsleiterInnen. Nachdem einer weiteren Führungskraft die Kündigung ausgesprochen worden war, kontaktierte uns der Vorstand der Organisation und bat um unsere Einschätzung sowie ein Angebot für eine Teamentwicklungsmaßnahme.

Nach einigen Telefoninterviews mit Teammitgliedern berieten wir im Beraterteam über den Fall. Es ergaben sich mehrere mögliche Ansatzpunkte für Interventionen:

• Schnittstellen und Strukturen,
• das systemische Zusammenspiel zwischen den unterschiedlichen Bereichen und den bisherigen Führungskräften
• bis hin zu interpersonalen Konflikten, die in einzelnen Fällen eine bedeutende Eskalationssstufe erreicht hatten.

Als „längsten Hebel“ identifizierten wir jedoch die Arbeit an den „Wurzeln“ der Gruppe.

• Welche gemeinsamen Ziele und Werte verbinden die Mitarbeiter?
• Warum könnte es sinnvoll sein, in Zukunft stärker zu kooperieren und sich auf einen strategischen Masterplan in der Außenkommunikation zu einigen?

Unsere stärkste Arbeitshypothese war: Wenn es gelingen würde, die Gruppe ein unwiderstehliches (!) Bild einer gemeinsamen Zukunft entwickeln zu lassen, würden sich die meisten der anderen bestehenden Herausforderungen in der Zusammenarbeit ebenfalls lösen.

„Future Search“ – Tiefgreifende Systemische Methode zur Entwicklung gemeinsamer Ziele und Werte

Vor dem Hintergrund dieser Ausgangssituation haben wir uns für Future Search entschieden, da es ein sehr gründliches Verfahren ist. Die Arbeitsschritte sind recht kleinteilig, bauen aber so perfekt aufeinander auf, dass die Teilnehmer Schritt für Schritt einen „Energiezuwachs“ erleben. Es entsteht Schritt für Schritt ein Bild einer gemeinsamen Zukunft. Die Teilnehmer erarbeiten ein Fundament für die gemeinsame Arbeit und erleben, dass dieses Zukunftsbild von allen entwickelt und, was noch viel wichtiger, von allen getragen wird.

Dies weckt Energien und sorgt für starke Motivation unter den Mitarbeitern, das entwickelte Ziel und die abgeleiteten Maßnahmen auch wirklich erreichen zu wollen. Wir sprechen daher im Zusammenhang mit „Future Search“ von einem sehr systemischen Werkzeug, da es die Energien im System aktiviert, frei setzt und gezielt bündelt.

Der Ablauf einer Zukunftskonferenz lässt sich in sechs Schritte unterteilen, die grundsätzlich auch im Kontext einer Teamentwicklungsmaßnahme sinnvoll sind:

Schematischer Ablauf einer Zukunftskonferenz / Future Search

Werkzeugkoffer Future Search – Methode mit vielen Wirkungen

Im Folgenden bekommen Sie einen Überblick über das systemische „Toolset“ aus dem Future Search – angepasst an den Kontext eines Teamentwicklungs-Workshops. Auch Strategie- und Visionsentwicklung oder Planungsworkshops sind mit diesem systemischen „Werkzeugkasten“ umsetzbar.

Im Beschriebenen Fall wurde in einer Abfolge von sechs Arbeitsschritten eine stabile Grundlage für die künftige Zusammenarbeit gelegt:

Untersuchen der Vergangenheit

Die Teilnehmer erstellen einen Zeitstrahl und sammeln wesentliche Ereignisse der vergangenen 20 Jahre, welche die Gegenwart bis heute prägen. Dabei sammelt die Gruppe die Ereignisse in drei unterschiedlichen Kategorien:

• Privates Umfeld,
• berufliche Ereignisse,
• Ereignisse in der Welt.

Es entsteht ein Bild davon, was die Gruppe miteinander verbindet: Hochzeiten, Trennungen, wichtige berufliche Meilensteine, weltgeschichtliche Ereignisse oder prägende Ereignisse im beruflichen Kontext, welche die Lebenswege der Teilnehmer bis in die Gegenwart beeinflusst haben.

Wirkung: Dieser Abschnitt schafft Nähe und eine emotionale Basis für weiteren konstruktiven Dialog.

Erarbeiten äußerer Trends

In einer Mindmap sammeln die Teilnehmer Trends in der Außenwelt. Welche Einflüsse gibt es, die das gemeinsame Handeln jetzt und in der Zukunft beeinflussen?

Wirkung: Viele erkennen hier zum ersten Mal das „ganze Bild“. Die Teilnehmer werden hier oft nachdenklich und erkennen, dass es Herausforderungen gibt, die nur gemeinsam zu bewältigen sind. Die Maßnahmen, wie auf die Herausforderungen zu reagieren ist, stehen nach dieser Phase implizit im Raum, werden aber erst in der nächsten Phase bearbeitet.

Wie beeinflussen die Trends unser Handeln?

In Kleingruppen erarbeiten die Teilnehmer im nächsten Schritt, wie die Trends das handeln beeinflussen. Sofern die Gruppe größer ist und sich Gruppen mit unterschiedlichen Interessen im Raum befinden, arbeiten die Teilnehmer in ihren Untergruppen.

Wirkung: Die Nachdenklichkeit weicht zupackender Energie. Das Bild der gemeinsamen Herausforderungen konkretisiert sich, ein Gefühl für gemeinsame Handlungsfähigkeit entsteht und erste Handlungsoptionen tauchen auf.

Stolz und Bedauern

Die Teilnehmer reflektieren in den Untergruppen, worauf sie bislang stolz sind in Bezug auf die geleistete Arbeit und was sie in ihrem Handeln, in der Geschichte des Unternehmens bedauern.

Wirkung: Freude wird geteilt, aber die Teilnehmer übernehmen auch Verantwortung für offensichtliche Schwächen. Die gerade entstandenen ersten gemeinsamen Ideen über gemeinsames Handeln kommen durch die Reflektion der bisherigen Schwächen auf den Prüfstand und werden konkretisiert.

Dieser Schritt erzeugt zunächst meist Nachdenklichkeit, wirkt aber in der Folge auch befreiend, denn er vermittelt ein Gefühl dafür, dass trotz der bisher erlebten Misserfolge gemeinsames Handeln greifbar wird und aus Fehlern gemeinsam gelernt werden kann.

Idealbilder der Zukunft entwerfen

Dieser Schritt ist eine gedankliche Herausforderung an die Gruppe, denn „Prognosen sind schwierig, besonders, wenn sie die Zukunft betreffen“ (Paul Watzlawik). Es geht daher in diesem Schritt auch nicht darum, eine genaue Vorhersage über künftige Entwicklungen zu liefern, sondern aus der Zukunftsperspektive die Gegenwart zu überprüfen:

• Wie wollen wir in fünf oder zehn Jahren gemeinsam arbeiten?
• Welche Entwicklungen sollen sich bis dahin vollzogen haben, welche Strukturen sollen uns umgeben?
• Was müssen wir heute beschließen, damit wir möglichst bald das Ziel erreichen können?

Wenn genug Zeit zur Verfügung steht, empfiehlt es sich hier, mit kreativen Ausdrucksformen zu arbeiten, wie zum Beispiel einem Sketch, einer Collage, einem Bild oder ähnliches. Diese Arbeitsformen aktivieren die rechte Gehirnhälfte, die für kreatives Denken zuständig ist.

Wirkung: Es entsteht der Wille, die beschriebene Zukunft zu schaffen. Die ersten Ideen für einen konkreten Handlungsplan entstehen, werden aber erst in der Handlungsplanung konkretisiert.

Zukunftskonferenz – Bildergalerie:

Zeitbedarf und Variationen

Bis hierhin ist der Ablauf in Gruppen bis zu 12 Personen in einem Tag mit strenger zeitlicher Disziplin schaffbar.

Der nächste Schritt wäre nun die Handlungsplanung und die Verständigung auf eine gemeinsame Plattform, wie im ausführlichen Artikel über Future Search beschrieben.

Im Kontext einer Teamentwicklung hat es sich als sinnvoll erwiesen, am Folgetag die Handlungsplanung zu entwickeln. In anderen Workshop-Designs haben Kunden am zweiten Tag einen Strategieworkshop durchgeführt, so dass der oben beschriebene Ablauf gewissermaßen als „Auftakt“ diente.

Systemische Wirkungen der Zukunftskonferenz

Alleine die Länge der vorangegangenen Beschreibung legt nahe, dass es sich hierbei um ein sehr gründliches Verfahren handelt. Es packt das Team gewissermaßen „an den Wurzeln“ und besinnt es zunächst auf Gemeinsamkeiten, die alle teilen. Der Verlauf führt die Teilnehmer dann zu einer systemischen Umfeldanalyse und über aufeinander aufbauende Einzelschritte zu einer gemeinsamen Handlungsplanung.

Gerade weil die Schritte relativ kleinteilig sind, können sie tiefgehende Wirkungen entfalten. Schritt für Schritt bearbeiten die Teilnehmer ihre gemeinsame Vergangenheit, die Herausforderungen der Gegenwart und erarbeiten ein Bild, wie sie künftig miteinander arbeiten wollen. Die Einzelschritte bauen aufeinander auf und sind so komponiert, dass die Gruppe in ein gemeinsames produktives „Flow-Erlebnis“ kommen kann.

Die Gruppe aus dem beschriebenen Teamentwicklungs-Beispiel meldete nach einiger zurück: „Wir wissen nicht genau warum, aber jetzt scheint alles anders zu sein. Der Strategieworkshop war ein voller Erfolg. Die Teamentwicklung davor war gewissermaßen die Startrampe und eine exzellente Vorbereitung für unsere Strategie-Klausur“.

Anwendungsfelder von Zukunftskonferenzen/Future Search

Die zugrundeliegende Methode hat sich in unserer Beratungspraxis auch in anderen Kontexten bewährt, so zum Beispiel auch im Rahmen von

• Teamentwicklung und Teamcoaching
• Entwicklung von Strategien
• Klausurtagungen, in denen das erklärte Ziel war, Strategien und Handlungspläne zu entwerfen.

–> Unser Angebot

Suchen Sie einen Trainer und Berater in Teamentwicklung, einen Moderator für einen Strategieworkshop oder einen Berater in Organisationsentwicklung?

Wir arbeiten mit breitem und bewährtem Methodenrepertoire. Vereinbaren Sie jetzt ein kostenfreies Erstgespräch:

initio Organisationsberatung

Wir entwickeln Teams.
Mit Teamentwicklung und Teamcoaching.

Unter Teamentwicklung versteht man die kritische Überprüfung und Optimierung der Funktionsweise eines Teams. Besonderes Augenmerk gilt hier der Rollenverteilung und dem Umgang miteinander sowie der Arbeitsprozesse. Das Team selbst unterzieht sich hier einer Art „Ölwechsel“, um eine langfristige, effektive und vor allem auch motivierende Zusammenarbeit sicher zu stellen.

–> Unsere Teamentwicklungs-Workshops:

• Aus Gruppen echte Teams machen
• Aufgabenbereiche, Schnittstellen und Konflikte im Team klären

Ziel:

1. Gesamtleistung des Teams optimieren
2. Motivation schaffen, Identifikation mit den Aufgaben des Teams schaffen
3. Gesundes Arbeitsklima herstellen

Typische Symptome, wann eine Teamentwicklung sinnvoll sein könnte:

• Sie haben ein Team, aber es ist nicht so effektiv, wie es sein könnte
• Es gibt viel zu tun, aber keine gemeinsame Vision
• Sie haben sich im Team noch nicht auf eine effektive Kultur der Zusammenarbeit geeinigt
• Es gibt Vorbehalte untereinander, Unklarheiten in Bezug auf Absprachen und Aufgabenverteilung
• Sie spüren, dass es starke Demotivatoren im Unternehmen gibt, sind sich aber unsicher, welche das sind und wie sie zu beheben wären?
• Sie haben den Verdacht, nicht jeder arbeitet am richtigen Platz, man müsste die Aufgaben anders verteilen, um besser ans Ziel zu kommen? Wir helfen Ihnen und Ihrem Team, die beste Lösung gemeinsam zu entwickeln und umzusetzen
• Sie spüren, es gibt Vorbehalten gegen Sie als Vorgesetzter. Was könnten Sie noch besser machen? Mit der richtigen Methode kann Ihr Team Ihnen klares, hilfreiches und wertschätzendes Feedback geben

–> Unsere Teamentwicklungs-Workshops:

• Aus Gruppen echte Teams machen
• Aufgabenbereiche, Schnittstellen und Konflikte im Team klären

Weitere Artikel zu Teamentwicklung:

• Strategie- und Teamentwicklung mit Zukunftskonferenzen
• Teamentwicklung, Führung und Motivation
• Systemische Teamentwicklung – Teamentwicklung einfach erklärt
• Teamentwicklung: “Systempflege” für Arbeitsgruppen
• Richtig Feedback geben
• Teamentwicklung: Wie man Gruppen zu echten Teams macht
• Organisationsentwicklung und Konfliktmanagement
• Lernende Organisation – Wie man Lernprozesse im Unternehmen fördert
• Prozessberatung: Moderation von Gruppen und Teams
• Lernen in der Krise

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initio Organisationsberatung

Komplexes System mit vielen Wirkzusammenhängen

Wann spricht man von „normaler“ Teamentwicklung, und wann von systemischer Teamentwicklung? Was bedeutet überhaupt „systemisch“? Dieser Artikel erklärt die Unterschiede mit Hilfe von Beispielen, die Sie bestimmt kennen (und schätzen)…

In anderen Artikeln habe ich bereits über „klassische“ Teamentwicklung, Motivatoren, Demotivatoren, Führungsverhalten, Ziele und Voraussetzungen für das Gelingen von Teamentwicklung im Allgemeinen gesprochen. Teamentwicklung in ihrer klassischen Ausprägung beschäftigt sich demnach damit,

• die Gesamtleistung des Teams zu optimieren
• Teammitglieder zu motivieren und Identifikation mit der Organisation/dem Unternehmen/der Abteilung und ihren Zielen zu ermöglichen
• Ein gesundes Arbeitsklima herzustellen.

Systemische Teamentwicklung

Was unterscheidet nun systemische Teamentwicklung von klassischer Teamentwicklung?

Systemische Teamentwicklung verfolgt das gleiche Ziel, allerdings mit einem anderen Ansatz. Während das klassische Setting dem üblichen Dreiklang Analyse – Maßnahmenplanung – Umsetzung folgt, fokussiert der systemische Ansatz vor allem auf die Frage des Zusammenhangs. Eine der Kernfragen des systemischen Arbeitens ist: Welche aufrechterhaltenden Bedingungen sind vorhanden, die dazu führen, dass sich Mitglieder eines Systems die Wirklichkeit von morgen wieder so erschaffen, wie sie sich von gestern daran erinnern?

Antworten darauf gibt ein historisches Beispiel, an das Sie sich bestimmt gut und gerne erinnern.

Teamentwicklung Prinzip Nr. 1: Fokus auf System- statt Personenqualifizierung

Nehmen wir einmal an, wir beobachten folgendes Symptom bei einem Mitarbeiter:

Problemverhalten

Eine Führungskraft hätte mit diesem gezeigten Verhalten vermutlich ein Problem. „Ich möchte, dass mein Mitarbeiter sich nicht versteckt, wenn ich versuche mit ihm zu reden, damit wir effektiver miteinander arbeiten können“. Die Führungskraft würde sich möglicherweise einen Coach suchen, der, um im Bild zu bleiben, Erfahrung hat mit Mitarbeitern, die sich unter einem Schild verstecken. Die Führungskraft würde sich also persönlich qualifizieren, um in diesem Fall eine Lösung zu finden.

Personenqualifizierung

Personenqualifizierung hat zum Ziel, als problematisch bewertetes Verhalten zu verändern und Verhaltensoptionen zu erweitern.

Ein systemischer Berater würde an dieser Stelle jedoch versuchen, den Blick zu weiten und zu fragen: „In welchem Zusammenhang steht das gezeigte Verhalten meines Mitarbeiters mit seiner Systemumwelt, so dass es möglicherweise sinnvoll ist, sich das Schild über den Kopf zu halten?“ – und bei der Untersuchung dieser Fragestellung mitunter auf eindrucksvolle Zusammenhänge stoßen:

Wechselwirkungen im System

Wie wir gleich sehen werden, stellt sich in der systemischen Beratung schnell die Frage nach der „Systemgrenze“. Welche Akteure und Einflüsse sind außerdem relevant für die Untersuchung von Symptomen, und welche nicht mehr?

Auch im Falle des Teamleiters Majestix bringt die Frage nach dem Kontext seines Verhaltens und den Wechselwirkungen der Akteure neue Erkenntnisse. Zu fragen ist: „In welchem Zusammenhang steht sein Verhalten zu den Verhaltensweisen seiner Umwelt, so dass es als sinnvolle Option erscheint, auf die Römer einzuschlagen?“

Wichtige Kontextinformationen durch Erweiterung der Systemgrenzen

Das Verhalten von Abteilungsleiter Majestix erscheint nunmehr als Folge des Ringens um Autonomie und Macht zwischen den Abteilungen „Gallier“ und „Römer“, so dass auch Majestix’ Verhalten aus dieser Perspektive als für ihn sinnvoller Lösungsversuch erscheint.

Durch den Wechsel der Perspektiven wird also der Unterschied zwischen Personen – und Systemqualifizierung deutlich. Bei der Systemqualifizierung liegt der Fokus auf den Wechselwirkungen zwischen den Beteiligten. Entwicklung eines Systems bedeutet in diesem Sinne also, Interaktions- und Kommunikationsmuster zu verändern. Bei der Personenqualifizierung steht die Entwicklung individueller Handlungsmöglichkeiten im Vordergrund.

Beispielfall: Teamentwicklung in einem Personalrat

Wie sieht so eine Systemqualifizierung nun aus? Ich möchte dies an einem realen Beispiel aus meiner Beratungspraxis demonstrieren.

Der Personalrat einer Behörde, die aus mehr aus 1000 Mitarbeitern besteht, arbeitet nicht effektiv zusammen. Die Sitzungen sind geprägt von Streitereien, ineffektivem Arbeiten, Frustration und schlechter Atmosphäre. Der Vorsitzende der Personalvertretung schildert die Situation so: „Die Art und Weise, wie wir hier zusammen arbeiten, ist eine Katastrophe. Ich fühle mich alleine gelassen mit der ganzen Gremiumsarbeit und denke, wir sollten über die Arbeitsaufteilung und den Stil unserer Zusammenarbeit sprechen“.

Teamentwicklung Prinzip Nr. 2: Problembeschreibung ist nicht gleich Lösungsweg

Die Führungskraft erlebt hier ein Problem in der Zusammenarbeit und schlägt eine Personenqualifzierung vor mit dem Ziel, die Schnittstellen innerhalb der Gruppe zu verbessern und „Regeln für eine bessere Zusammenarbeit“ aufzustellen. Diese Themen sind in dem Gremium allerdings schon mehrfach diskutiert und beschlossen worden. Eine Personenqualifizierung versprach daher wenig Aussicht auf Verbesserung der erlebten Situation.

Dies ist eine typische und natürliche Situation: Der Kunde schildert sein Erleben und impliziert durch seine Einschätzungen gleichzeitig einen Lösungsvorschlag. Meist ist ein naheliegender Lösungsversuch jedoch bereits ausprobiert worden. Als Berater läuft man hier Gefahr, „mehr vom Gleichen“ zu tun, wenn man der Einladung des Klienten folgt, ohne dass sich in dem Zusammenspiel der Gruppe am Ende wesentliches verändern würde. Ziel einer systemischen Auftragsklärung muss es daher vor allem sein, einen Lösungsweg zu vereinbaren, bei dem sich die gewünschte Entwicklung mit höchster Wahrscheinlichkeit tatsächlich einstellt.

Im vorliegenden Fall erhärtete sich der Verdacht, dass es im Kern nicht um die Neudefinition von Schnittstellen geht, sondern um Verhaltensmuster in der Gruppe. Diese führen dazu, dass Rückzug, Abwehr und gegenseitige Vorwürfe zu erheben in diesem Zusammenhang als sinnvolle Handlungsoption erlebt wird. Der Personalratsvorsitzende buchte nach Rücksprache mit der Gruppe einen zweitägigen Teamentwicklungsworkshop mit allen Beteiligten, um dieses unproduktive Muster zu durchbrechen und zu einer gewinnbringenden Interaktion weiter zu entwickeln.

Teamentwicklung Prinzip Nr. 3: Fokus auf Muster

Als Muster bezeichnet man Verhaltensweisen, die sich im Team regelmäßig wiederholen. Sie entstehen aus miteinander verkoppelten Verhaltensweisen, Erklärungen und Abläufen, die durch Wahrnehmungs- und Reaktionsketten miteinander verknüpft sind. In Teamentwicklungs-Workshop werden die Verhaltensweisen der Einzelnen zunächst als sinnvolle Beiträge zum Ganzen (Muster) betrachtet und damit eben NICHT als Ausdruck von Unfähigkeit oder mangelhafter Handlungskompetenz. Dieses Vorgehen führt bei den Teilnehmern eine neue Sichtweise auf ihr erlebtes Problem ein und löst erste unbewusste „Suchprozesse“ aus, die im weiteren Verlauf eine Wahrnehmungs- und Handlungsveränderung begünstigen können.  Außerdem würde eine Fokussierung auf einen Kompetenzmangel eine unproduktive Arbeitsatmosphäre hervorrufen, da diese Sichtweise von der impliziten Annahme „Du bist nicht okay/Wir sind nicht okay“ geprägt wäre. Stattdessen werden die einzelnen Verhaltensweisen zunächst neutral betrachtet und als sinnvolle Beiträge zu einem insgesamt unproduktiven Interaktionsmuster eingeführt. Dadurch wird der Einzelne zunächst entlastet. Das Ziel, gemeinsam den als unerwünscht erlebten Zustand zu verändern, lädt ein, sich gemeinsam auf die Suche nach praktikablen Lösungen zu machen.

Fallbeispiel Teamentwicklung: Eine Gruppe lähmt sich selbst

Im Teamentwicklungs-Workshop lernt die Gruppe zunächst die unterschiedlichen Problemsichten und Leidensdrücke der einzelnen Teilnehmer kennen. Aus diesen Einzelperspektiven beginnt sich ein gemeinsames Bild zu formen. Daraus lassen sich erste Zielstellungen ableiten.

Vor allem aber werden die Interaktionsmuster der als problematisch erlebten Kommunikation genauer unter die Lupe genommen. Es stellt sich heraus, dass sich innerhalb des Personalrats zwei kleine Untergruppen Machtkämpfe miteinander liefern.

Die Gruppe der „Enttäuschten“ empfindet das Gremium als unproduktiv und in der Arbeit als zu unpräzise. Ihr Anführer versucht, seine Kollegen zu aktivieren, indem er allen durch regelmäßige Zitate aus dem Personalvertretungsgesetz Pflichten und Aufgaben des Gremiums vor Augen führt. Seine Gegenspieler, die Gruppe der „Entmachteten“, interpretieren seine Interventionen als störende und wenig produktive „Paragraphenreiterei“, die aus ihrer Sicht den im Gremium behandelten Einzelfällen nicht gerecht wird. Sie fürchten außerdem darum, ihre Interessen im Gremium gegen den charismatischen Anführer nicht durchsetzen können. Der Anführer der „Enttäuschten“ gilt wegen seiner fortdauernden Einwände und Ermahnungen mehr und mehr als Störenfried.

Je weiter der Konflikt eskaliert, desto mehr erwarten die gewählten Personalvertreter von ihrem Vorsitzenden, er möge sich durchsetzen und im Gremium für Ordnung sorgen. Dieser fühlt sich jedoch chronisch überlastet und möchte die Mitarbeit und Kooperation von beiden Seiten nicht verlieren, weil er sich von seinen Kollegen Entlastung verspricht. Durch seinen Versuch neutral zu sein wird er als schwach wahrgenommen, was wiederum hemmend und demotivierend auf die gesamte Gruppe wirkt.

Um sich Gehör zu verschaffen, argumentierten beide Lager anfangs lautstark. Nachdem sich aber mit der Zeit noch immer keine „Lösung“ abzeichnete, machte sich nach und nach Resignation breit. Der Stillstand führte wiederum dazu, dass sich die Gruppe der „Enttäuschten“ noch stärker auf die Regelungen des Personalvertretungsgesetzes berief, um die Gruppe zu aktivieren, was zu einer noch stärkeren Gegenreaktion der „Entmachteten“ führte.

Diese Eskalationsdynamik führte schließlich zur Lähmung des gesamten Gremiums – inklusive der großen Gruppe der „Unbeteiligten“, die es eigentlich bislang vorgezogen hatte, die „Schlacht“ still über sich ergehen zu lassen.

Es stellt sich die Frage, wie die gewählten Personalvertreter künftig wertschätzend mit ihren unterschiedlichen Vorstellungen, wie „gute“ Personalratsarbeit auszusehen habe, umgehen möchten, ohne sich weiterhin gegenseitig zu blockieren. Wichtig erscheint außerdem, die in den Problemmustern erkennbaren Bedürfnisse bei der Entwicklung einer Lösung zu berücksichtigen. Als Kernbedürfnisse innerhalb der Gesamtgruppe können aufgrund der Beschreibungen gelten:

• regelkonforme, aber effizienter Arbeit („Enttäuschte“),
• Würdigung des Einzelfalls („Entmachtete“),
• Entlastung (Vorsitzender)
• Harmonie („Unbeteiligte“)

Teamentwicklung Prinzip Nr. 4: Problemnutzen in Lösung integrieren

Aber Vorsicht vor vorschnellen Lösungsversuchen: Was wäre, wenn hinter den offiziell geäußerten und sichtbaren Bedürfnissen der Teilgruppen noch andere ungenannte Bedürfnisse steckten? In dem genannten Praxisfall könnte dies zum Beispiel ein unbenanntes Interesse von einzelnen sein, sich zu profilieren oder anerkannt zu werden. Wenn eine neue Lösung solche Bedürfnisse nicht berücksichtigen würde, würde sich entweder nichts verändern oder sich das Problem nur verlagern. Der Nutzen des alten Musters muss also auch in der neuen Lösung gegeben sein.

Auch in unserem historischen Beispiel gab es problemstabilisierende Bedürfnisse, die bei einer Lösungsfindung berücksichtigt werden müssten:

Verdeckter Problemnutzen

Man stelle sich vor, die beiden Abteilungsleiter Majestix und Cäsar hätten eine politische Lösung gefunden, die das Bedürfnis der Gallier nach Autonomie und das Bedürfnis der Römer nach Macht berücksichtigt. Die Vermutung läge nahe, dass die Gallier trotzdem noch jede Gelegenheit genutzt hätten, um mit den Römern ihren Spaß zu haben. Ein wichtiges Bedürfnis wäre damit in einer „vernünftigen“ politischen Lösung nicht berücksichtigt worden. Ob die „Lösung“ damit tatsächlich eine gewesen wäre, darf bezweifelt werden.

Falls die römischen Truppen ganz abziehen würden, wäre die Wahrscheinlichkeit wohl relativ hoch, dass die Gallier ihren „Spieltrieb“ anders ausleben würden:

Neue Lösung - oder neues Problem?

Auf diese Weise kann eine Lösung, die nicht den Problemnutzen berücksichtigt, zum neuen Problem werden und das alte Problem wäre rückwirkend vielleicht sogar die ideale Lösung.

Erster Schritt zu konstruktiven Lösungen

Im Teamentwicklungs-Workshop mit dem zerstrittenen Personalrat haben wir zunächst ebenfalls differenzierte Problemsichten eingeführt. Zunächst wird ein Perspektivwechsel eingeführt:

• „Wie nehmen uns die anderen wahr und was glauben die, denken wir von Ihnen?“

Diese Frage setzt einen Reflexionsprozess über der entstandenen Bilder und die impliziten ErwartungsErwartungen in Gang. Die Wahrnehmung, die bislang von  schwarz-weiß Denken geprägt war, erlaubt danach wieder erste Grauschattierungen.

Im zweiten Schritt erfolgt eine erste Zieldefinition, zum Beispiel mit Hilfe der sogenannten „Wunderfrage“:

• „Stellen Sie sich vor, es ist über Nacht ein Wunder geschehen, von dem Sie aber noch nichts wissen. Dieses Wunder hat bewirkt, dass die Zusammenarbeit im Personalrat nun optimal läuft. An was würden Sie erkennen, dass das Wunder geschehen ist?“

Im dritten Schritt werden konkrete Zielvereinbarungen entwickelt und diese überprüft mit der Frage

• „Inwieweit haben Sie den in der Wunderfrage definierten Idealzustand erreicht?“

(Die Antworten lagen in diesem Fall bei 70-80%.)

Teamentwicklung Prinzip Nr. 5: Lösungskompetenz beim Kunden aktivieren

Systemische Beratung geht davon aus, dass das entscheidende Wissen für die Lösung eines Problems bereits beim Kunden vorhanden ist. Nach diesem Modell ist es die Aufgabe von Beratern,

• dieses Lösungswissen zu „aktivieren“ und an die Oberfläche holen
• die richtigen Rollenträger miteinander zu vernetzen
• neue Blickwinkel zu ermöglichen und für Kommunikation zu sorgen.

Der Kunde ist also der eigentliche Experte für das eigene System und damit auch für die angestrebte Lösung. In diesem Sinne ist Beratung also das Anregen von organisationsinternen Such- und Findungsprozessen nach Kompetenzen und Ressourcen, die im System bereits vorhanden sind.

Diese Beraterhaltung würde nicht nur bei Obelix für Irritationen sorgen...

Auch im Praxisbeispiel hatte der Kunde im Teamentwicklungsprozess zu jedem Zeitpunkt die Verantwortung für die Entwicklung einer Lösung. Als Berater verstehen wir im house of competence unsere Rolle in diesen Prozessen eher als „Geburtshelfer“, „Spiegel“, Wegweiser und Orientierungshelfer. Wir unterstützen den Lösungsfindungsprozess durch zieldienliche Fragen, Spiegeln von Gruppendynamiken, dem Bewahren vor Irrwegen und durch unsere Prozesserfahrung.

Berater, hört die Signale

In Teamentwicklungsprozessen kommt es vor, dass Gruppen sich Lösungsoptionen verweigern und in den Widerstand gehen. Geht man tatsächlich davon aus, dass die Teilnehmer die Experten für die Lösung ihres eigenen Problems sind, sind solche Signale als Rückmeldung für den Beratungsprozess wertvoll, auch wenn sie nur von einem Teil der Teilnehmer gesendet werden. Die Teilnehmer nutzen ihr Expertenwissen, um den Prozess in eine Richtung zu lenken, die als zielführend und sinnvoll erlebt wird. Widerstand ist in diesem Sinne eine gesunde Kraft, die wir als aktive Mitgestaltung an der gemeinsamen Lösungssuche verstehen. Wenn diese Signale richtig gedeutet werden, kann eine angemessene Bearbeitung von Widerstand eine von Respekt geprägte Kooperationsbeziehung zwischen Berater und Klientensystem fördern und maßgeblich zur Entwicklung einer nachhaltigen Lösung beitragen.

Nachhaltigkeit sichern

Die Beharrungskräfte in einem System können groß sein, auch wenn im Teamentwicklungsprozess plausible Lösungen entwickelt wurden. Die Erkenntnis ist noch keine Garantie für eine reibungslose Umsetzung. Im Gegenteil gehen die meisten Teams zunächst durch ein tiefes „Tal der Ernüchterung“, wenn am nächsten Tag der Alltag zurückkehrt. Aber die Saat der Veränderung ist gesät und wird in aller Regel ihre Wirkung entfalten. Oder, um es systemisch auszudrücken: Das System ist in Schwingung geraten und braucht nun eine Weile, um die Irritation durch die entstandenen Veränderungsimpulse zu integrieren.

Es gehört zum Wesen von Systemen, dass sie auf neue Impulse unvorhersehbar reagieren. In einem System verändert sich nie nur ein Aspekt allein. Durch die vernetzten Wirkbeziehungen und die bereits erwähnten multikausalen Wirkzusammenhänge ist nie ganz vorhersehbar, wie sich neue Impulse in einem System genau auswirken.

Auch aus diesem Grund sollte nach einer Weile überprüft werden, ob die Vereinbarungen eingehalten werden und Bestand haben können. Gegebenenfalls sind Entwicklungen nachzusteuern oder einzelne Aspekte der Teamentwicklung nachzujustieren. Es empfiehlt sich daher aus mehreren Gründen, eine oder mehrere Follow-Up Workshops zu veranstalten. Wir empfehlen hier Zeiträume von 4-6 Monaten. Die Follow-Up Workshops werden in aller Regel kürzer sein als der erste Workshop.

Nutzen  und Zusammenfassung

Diese Tabelle gibt einen Überblick über die wichtigsten Aspekte systemischer Arbeit und ihren Nutzen:

Wann ist welche Art der Teamentwicklung sinnvoll?

Klassische Teamentwicklung:

• Wenn neu zusammen gesetzte Teams ihre Arbeit aufnehmen sollen
• Wenn sich Gruppen zu Teams entwickeln sollen
• Wenn es wirklich um Organisatorisches geht, wie zum Beispiel Schnittstellen, Arbeitsaufteilung (und nicht eigentlich tieferliegende Themen berührt sind)

Systemische Teamentwicklung:

• Wenn Teams oder Gruppen (siehe Unterschiede zwischen Gruppen und Teams) in destruktiven Interaktionsschleifen gefangen sind
• Wenn Teams schon länger miteinander arbeiten und bereit sind, die tieferliegenden Themen zu bearbeiten
• … und vermutlich dann, wenn einige im Team sagen „wir haben schon alles versucht, aber es hat (noch) nichts geholfen“

==> Unser Angebot in Systemischer Teamentwicklung

Wir bieten systemische und klassische Teamentwicklungs-Workshops weltweit an, auf Deutsch und Englisch. Wir klären Ihr Anliegen, entwickeln mit Ihnen Arbeitshypothesen und holen, Ihr Einverständnis vorausgesetzt, Sichtweisen von anderen Teammitgliedern ein. Sie bekommen ein transparentes, ausführliches, aussagekräftiges Angebot mit ersten methodischen Ansätzen und besten Referenzen und können dann in Ruhe entscheiden, mit welchem Berater Sie am liebsten zusammen arbeiten. Wir bereiten Ihren Workshop individuell und ausführlich vor. Zu unserer Vorbereitungsprozess gehören unter anderem

• Vorab-Interviews mit ausgewählten Teammitgliedern
• Entwickeln von Arbeitshypothesen
• Rückspiegelung der wichtigsten Hypothesen an den Auftraggeber
• Gemeinsame Abstimmung eines Workshop-Designs mit Teamleitung und Auftraggeber

Vereinbaren Sie hier ein kostenfreies telefonisches Erstgespräch:

initio Organisationsberatung

Change Management Prozess im Medienbereich: Nach der Fusion zweier öffentlich-rechtlicher Rundfunkanstalten zu einem gemeinsamen Unternehmen sollten zwei Hörfunkprogramme mit sehr unterschiedlichen Zielgruppen zu einem neuen gemeinsamen Programm geformt werden. Mit welchen mentalen Modellen gelingt so ein kultureller Wandel? Welche Mischung aus harten und weichen Faktoren begünstigen den Change, welche verhindern ihn? Wie gehen Sie als Führungskraft mit Widerständen um? Diese Case Study beschreibt die Begleitung eines komplexen Change-Prozesses in einem modernen Medienunternehmen.

Die Rahmenbedingungen für diesen Change-Management Prozess im Mediensektor war äußerst komplex: Nach dem politischen Willen zweier Staatskanzleien wurden zwei öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten zu einer gemeinsamen neuen Anstalt fusioniert. Für das relativ kleine Flächenland war die existierende Anzahl von Programmen nicht finanzierbar. Zwei Hörfunkwellen mit langer, sehr wechselvoller Geschichte und langjährigen Mitarbeitern sollten im Zuge des Fusionsprozesses zu einem Programm zusammen gefasst und zu einem neuen, möglichst erfolgreichen Produkt geformt werden.

Erklärtes Ziel der neuen Hörfunkdirektion war es, die neue Welle so auszurichten, dass sie im Hörermarkt den Zielgruppen der zahlreichen kommerziellen Mitbewerber Konkurrenz machen sollte. Strategisch betrachtet sollte das neue Programm den öffentlich-rechtlichen Hörfunk in der Region stärken und die Hörer nicht „kampflos“ der privaten Konkurrenz überlassen werden.

Erschwerte Startbedingungen

Mit dieser ehrgeizigen Zielsetzung begannen allerdings schon die „Geburtswehen“ des neuen Programms:

• der kommerzielle Privatfunk hatte sehr viel mehr finanzielle Mittel für Marketing und Werbung zur Verfügung und auch größere Erfahrung mit erfolgreichen Vermarktungsstrategien
• die Redakteure und Programmmacher der beiden Wellen stammten aus gänzlich anderen „Kulturkreisen“ als die private Konkurrenz – beruflich, inhaltlich und auch soziologisch
• auch die beiden öffentlich-rechtlichen Hörfunkwellen, aus denen die Journalisten der neuen Welle stammten, waren sehr unterschiedlich: Eine Pop-Welle und ein innovatives Kultur- und Wortprogramm.

Somit hatte das neue Programm also von Anfang an erschwerte Startbedingungen:

• die Redakteure hatten ein gänzlich unterschiedliches Verständnis davon, was ein „gutes Programm“ ausmacht
• es herrschte eine starke „Grüppchenbildung“ in der neuen Redaktion
• einige Mitarbeiter gingen in Fundamentalopposition zu dem neuen Programm, in dem sie arbeiteten, denn es hatte sie niemand gefragt, ob sie das neue Projekt „mittragen“ würden
• der Programmmarkt der Region galt als übersättigt, neue Programme hatten es gegen etablierte Sender eher schwer
• die Verwaltungs- und Lenkungsstrukturen der betreffenden Anstalt waren nicht bekannt dafür, besonders schnell auf neue Marktanforderungen zu reagieren

Der Markterfolg des neuen Programms ließ somit zunächst auf sich warten. Die Quote galt in den ersten Umfragen als „nicht messbar“, was zusätzlich zur gedrückten Stimmung auf den Fluren des Senders beitrug.

Change-Management Prozess mit „Zug und Druck“

Als wir Bekanntschaft mit dem Chefredakteur des Programms schlossen, war eine erste Modernisierung des bereits laufenden Programms geplant. Der Chefredakteur verfuhr hier nach dem „Zug und Druck“ – Verfahren. Einerseits leitete er dieses Veränderungsprojekt mit einer kleinen Gruppe auserwählter enger Vertrauter selbst und „zog“ das Projekt von der Spitze her, andererseits drohte er mit Umbesetzungen und Etatkürzungen bei den Abteilungsleitern, wenn sich diese nicht kooperativ zeigen würden.

Zwar startete das reformierte Programm am Morgen des Stichtags relativ fehlerfrei, gleichzeitig hatte dieses Veränderungsprojekt im Team größere Kollateralschäden hinterlassen. Die Veränderungen trafen auf Widerstände unter den Alteingesessenen der Belegschaft. Mitarbeiter warfen der Chefredaktion vor, über ihre Köpfe hinweg entschieden zu haben und sprachen von einer Verflachung des gesamten Programms.

Die auf diese Weise durchgeboxte Programmreform zeigte abermals kaum messbaren Markterfolg.

Systemisches Change Management

Inzwischen sah sich der Chefredakteur selbst größerem Druck ausgesetzt von Seiten der Hörfunkdirektion. Diese musste sich die kritischen Fragen des Intendanten und des Rundfunkrats gefallen lassen, wann das Programm endlich die gesetzten Ziele erreichen würde. Mittlerweile waren alle typischen Folgen eines gescheiterten Change-Prozesses in den Büros spürbar: Unmut, Gerüchte, eskalierende Konflikte, Widerstand. Der gesamte Prozess war ins Stocken geraten, die Produktivität und Motivation waren deutlich gesunken.

In dieser Situation bat uns der Chefredakteur um eine erste Einschätzung. Wir rieten dazu, den Veränderungsprozess neu aufzusetzen und einen partizipativen Ansatz zu wählen. Dies würde die bisherige Vorgehensweise allerdings völlig auf den Kopf stellen und den bisherigen Akteuren abverlangen, den bisherigen „Gegnern“ der Veränderung wirklich zuzuhören. Unsere erste Intervention war demnach also ein gründliches Contracting zwischen Beratern, Chefredaktion und der mittleren Führungsebene. In einem ersten Workshop wurden Ziele und „Leitplanken“ für den Veränderungsprozess erarbeitet:

• Deeskalation der entstandenen Konflikte
• Erarbeiten eines Leitfadens und erster konkreter Programmvorschläge für ein zukünftiges Programm
• Einbinden aller Mitarbeiter in einem partizipativen Prozess
• Information aller Mitarbeiter über Anforderungen der Hörfunkdirektion und Chefredaktion
• Erarbeiten von Vorschlägen zu Prozessabläufen in Redaktion und Technik

Unser Beratungsansatz sah vor, mit allen wesentlichen Systemkräften produktiv zu arbeiten. Die Stakeholder-Analyse ergab eine Reihe von direkt betroffenen Subgruppen:

• Freie Mitarbeiter
• Festangestellte Mitarbeiter
• Abteilungsleiter
• Musik-Abteilung
• Marketing
• Redaktion
• Produktion
• Technische Mitarbeiter
• Chefredaktion
• Hörer

Raum für Bedenken im Change Management Prozess

Als systemische Berater arbeiten wir nicht gegen die Systemkräfte, sondern mit ihnen. Wir schafften also Foren, in denen die Bedenken der Mitarbeiter gegen die Veränderungen Raum erhielten, ernst genommen und ausführlich diskutiert werden konnten. In diesen Foren wurde deutlich, dass die Mitarbeiter in drei Hauptgruppen einzuteilen waren:

• „Traditionalisten“, die den Veränderungen eher kritisch gegenüber standen
• „Progressive“, welche den Neuerungen tendenziell eher aufgeschlossen waren
• „Angepasste“, die sich um ihren Arbeitsplatz sorgten und vor allem in Ruhe ihre Arbeit tun wollten

Interventionsebenen im Change Management Prozess

Die wichtigsten Kernprozesse für das tägliche Funktionieren eines Hörfunksenders sind in der Redaktion angesiedelt, weswegen die veränderungsscheuen Traditionalisten in den Redaktionen unsere größte Aufmerksamkeit erforderten. Mit dieser Gruppe arbeiteten wir in der Anfangsphase der Prozessberatung besonders intensiv. Hier war der Widerstand gegen die Veränderungen am größten und gleichzeitig auch viel Engagement und Herzblut für ein „gutes Programm“ zu spüren. Aber wie sollte sich das „gute Programm“ anhören? Ein Kulturprogramm? Ein journalistisch geprägtes Programm? Eine Pop-Welle mit handverlesener neuer Trendmusik? Und ließen sich die Vorstellungen der engagierten Programmmacher mit den Vorgaben der Chefredaktion überhaupt zu einem marktfähigen Produkt formen?

Unproduktive Feedbackschleifen im Change Management Prozess

Wir begannen mit einer Kick-Off-Veranstaltung für alle Mitarbeiter, welche den Beginn des Veränderungsprozesses markierte und die Mitarbeiter über das Vorgehen informierte. Es folgte eine Reihe von Workshops mit der Wortredaktion, Musikredaktion, den Abteilungsleitern sowie technischen Mitarbeitern. Hier gab es Raum, Befürchtungen zu äußern, „Feinbilder“ abzubauen und die Interessen hinter den öffentlich geäußerten Positionen herauszuarbeiten.

Es zeigte sich bald, dass sich die Redakteure stark mit ihren ehemaligen Sendern identifizierten und sich von der neuen Chefredaktion nicht „gesehen“ fühlten. Viele der Redakteure hatten Sorge, ihren bisherigen Status und Einfluss zu verlieren. Die daraus resultierenden Revierkämpfe führten zu einer sich selbst verstärkenden negativen Feedback-Schleife: Die Chefredaktion interpretierte die Reaktion der Redakteure als Widerstand und mied die Diskussion mit den Betreffenden Mitarbeitern, welche sich dadurch noch stärker isoliert führten.

Negative Feedbackschleife durchbrechen

Die Aufgabe unseres Teams war es hier, zunächst in Subgruppen die Interessen hinter diesen Reaktionen heraus zu arbeiten und den Zielen der jeweiligen „Gegenseite“ gegenüber zu stellen. Es stellte sich heraus, dass beide Seiten ein großes Interesse daran hatten, engagierten Hörfunk zu  machen, allerdings fehlte eine gemeinsame Vision.

Ein gemeinsames Ziel entsteht

In einer zweiten Großgruppenveranstaltung mit allen Mitarbeitern wurden die Ergebnisse aus den Stakeholder-Workshops zurück gespiegelt. Die anfängliche Skepsis, ob die Chefredaktion es denn ernst meine mit dem neuen Kurs, wich langsam der Einsicht, dass die Leitung des Senders ein sichtbares Interesse an einer produktiven Zusammenarbeit hatte, aber die Veränderung kein „Wunschkonzert“ sein würde und auch die Chefredaktion Zwängen und Grenzen ausgesetzt war.

In einer weiteren Workshop-Kaskade mit den internen Stakeholder-Gruppen stand nun die Arbeit an Programminhalten im Vordergrund. Hier wurden in den Untergruppen zunächst Visionen eines modernen Programms entwickelt und persönliche Ziele herausgearbeitet, welche die Mitarbeiter im Rahmen der neuen Arbeit gerne verwirklichen wollten. Diese bildeten die Grundlage für erste Zielgespräche, die der Chefredakteur zeitgleich als Führungsinstrument einführte und von diesem Zeitpunkt an jährlich führte.

In den Visionsphasen der Workshops passierte Entscheidendes. Die „Progressiven“ unter den Redakteuren forderten die „Traditionalisten“ heraus, indem die Veränderungsfreudigen unter den Kreativen als erste klare Grundzüge eines modernen öffentlich-rechtlichen Qualitätsradios formulierten. Da es zwischen den Gruppen eine Affinität gab und sie bereits Vertrauen aufbauen konnten durch die gemeinsame Arbeit der vorangegangenen Monate, gaben die Traditionalisten Zusehens ihren Fundamentalwiderstand auf und näherten sich den Ideen der „Progressiven“ an. Über diesen Umweg konnten auch die Skeptischsten unter den redaktionellen Mitarbeitern wieder in den Veränderungsprozess integriert werden.

Gegenstrom-Prinzip

An diesen Workshops waren auch die Abteilungsleiter beteiligt, die hier zwei Funktionen inne hatten: Einerseits fiel Ihnen die Rolle zu, die Zielvorgabe und Grenzen der Chefredaktion in den Prozess einzuspeisen, andererseits entwickelten sie ein Gespür für die wahren Interessen der Mitarbeiter und konnten diese Erkenntnisse in die Führungsmeetings mit einbringen. So wurden die Ergebnisse des Bottom-Up-Prozesses mit den Top-Down Vorgaben abgeglichen und erneut in den Strategieprozess der Führungsspitze eingespeist.

Dieses Vorgehen erwies sich als wirkungsvoll. Die oben beschriebene negative Feedback-Schleife wurde hiermit langsam durchbrochen. Mit der Zeit entstand ein klares Bild zu einem gemeinsamen künftigen Programm.

Dynamisierung durch neue technische Möglichkeiten

Einen weiteren Schub bekam das Veränderungsvorhaben zusätzlich durch den Umzug in eine neue Produktionsumgebung. Die kleinen Büroparzellen wichen großzügigen, lichtdurchfluteten Etagen, moderner Einrichtung und einem neuen Produktionssystem. Die gesamte Programmproduktion und –Planung wurde auf ein vernetztes digitales System umgestellt. Dies ermöglichte allen Mitarbeitern den direkten Zugriff auf alle Programminhalte, vor allem aber auch die direkte Zulieferung in alle Sendestrecken. Hiermit wurde auf technischem Wege eine direkte Verzahnung von Redaktion, Musik, Marketing und Backoffice-Prozesse erreicht. So war es ab sofort möglich, dass Programmplanung und Marketing direkt an das Programm zulieferten. So, wie neue Straßen meist auch mehr Verkehr nach sich ziehen, bemächtigten sich die Mitarbeiter recht bald der neuen technischen Möglichkeiten. Es entstand binnen kurzer Zeit eine positive Entwicklungsdynamik und eine Reihe erfolgreicher Synergien:

• Programmfernere Abteilungen wie Marketing und Prozessmanagement entdeckten die technischen Möglichkeiten, was sich in einer verstärkten Programmzulieferung und Identifikation mit dem Programm und der Redaktion ausdrückte
• Umgekehrt verkürzte sich auch der Informationsfluss zwischen Redaktion und Marketing, was zu positiven Cross-Selling Effekten führte
• die gesamten Marketingmaßnahmen, on air und off air, profitierten durch die engere Zusammenarbeit, was sich auch messbar positiv in den Hörerzahlen und den Bekanntheitsgrad des Senders auswirkte
• Marketingmaßnahmen wurden von der Redaktion nun schon bei der langfristigen Planung von Inhalten „mit gedacht“, konzipiert und vorbereitet und damit insgesamt verstärkt und professionalisiert

Change-Agents: Agenten der Veränderung

Um die horizontale Zusammenarbeit langfristig zu befeuern, schlugen wir außerdem einen strukturellen Wechsel in der mittleren Führungsebene vor. Aus den Abteilungsleitern „Wort“, „Musik“, „Nachrichten“, „Kultur“ wurde das sogenannte „Programmmanagement“.

Das hatte mehrere Effekte:

• Die „Revier-Verteidigungsreflexe“ der betreffenden Mitarbeiter wurden spürbar geringer. Fühlten sich die Abteilungsleiter vorher für „ihre“ Mitarbeiter verantwortlich, so hatten sie in der neuen Struktur mehr Verantwortung für die Qualität des gesamten Programms. Mit der Zeit nahmen sie ihre inhaltliche Verantwortung für das Gesamtprogramm wahr und machten die Interessen des Gesamtprogramms und der Hörer zur Richtschnur ihres Handelns, nicht mehr nur die Interessen ihrer Untergebenen
• Die Programmmanager saßen räumlich beieinander, auch dadurch verbesserte sich die Zusammenarbeit
• Das Programmmanagement wurde durch jüngere Kräfte aus dem Team ergänzt, so dass das mittlere Management insgesamt eine „Verjüngungskur“ erfuhr. Dies eröffnete neuen Raum für kreative Programmideen.
• Durch die verbesserte Zusammenarbeit wurde es leichter und schneller möglich, neue Programmideen zeitnah umzusetzen.

Das Programmmanagement entwickelte sich mit der Zeit zu einem schlagkräftigen Team und setzte die in den Workshops erarbeiteten Programmideen nach und nach um und entwickelte diese weiter. Die Programmmanager wurden zu maßgeblichen „Agenten des Wandels“.

Weiche Faktoren des Change Managements

Auch weiche Faktoren wie die neuen Räumlichkeiten führten insgesamt zu spürbar mehr Kommunikation und verbesserter kollegialer Zusammenarbeit. Die Hörer honorierten diese Entwicklung: Nach zwei Jahren Entwicklungszeit war der Sender in den Top 5  der meistgehörten Programme der Region angekommen. Weitere zwei Jahre später wurde der Sender für sein innovatives Programm mit einem national bedeutenden Branchenpreis ausgezeichnet.

Fazit des Change Management Prozesses

Der von uns begleitete Change-Management Prozess vollzog sich in drei Schritten:

1. Analyse und Erarbeitung von einer Strategie mit den Programmverantwortlichen
2. Erarbeiten von gemeinsamen Zielen mit den Stakeholdergruppen
3. Schrittweise Implementierung der beschlossenen Veränderungen ins laufende Programm

Als förderliche Faktoren im Prozess erwiesen sich

• das Commitment der Chefredaktion und Hörfunkdirektion zu dem Prozess
• die Kooperationswilligkeit des mittleren Managements
• die Bereitschaft der Belegschaft, sich auf einen gemeinsamen Prozess einzulassen und dazuzulernen
• die Verflachung der Hierarchien, welche die Gesamtverantwortung des Managements steigerte und Ideen leichter umsetzbar machte
• die Fachkompetenz und journalistische Leidenschaft der Programmverantwortlichen
• die Bereitstellung neuer Produktionsressourcen durch das Mutterhaus

Nicht verschwiegen werden soll, dass einzelne Mitarbeiter aus der Gruppe der „Konservativen“ im Veränderungsprozess erkannten, dass sie nachhaltig andere programmliche Vorstellungen hatten und langfristig bei anderen Programmen besser aufgehoben sein würden. Mit Hilfe der Hörfunkdirektion und Billigung des Personalrats wurden für diese Mitarbeiter Stellen in anderen Programmen des Mutterhauses gefunden.

Was an diesem Veränderungsprozess war systemisch?

Unser systemischer Ansatz in Change Management Prozessen zeigt sich unter anderem

• am Blick für alle Interessengruppen: Welche Kräfte gibt es und wie lassen sie sich produktiv für das gesamte System nutzen?
• am Sozialen: Einbeziehung aller wesentlichen Interessensgruppen
• in einer systemischen Ursache- Wirkungsanalyse: Wo ist der „längste Hebel“, an dem man ansetzen muss, um den größtmöglichen Effekt zu erzielen?
• Wir arbeiten mit den Kräften, die im System vorhanden sind, nicht gegen sie. Veränderung gelingt, wenn die Kräfte im Unternehmen als Motoren der Veränderung genutzt werden.
• Widerstand in Veränderungsprozessen begreifen wir als gesunde Kraft, welche über die wahren Bedürfnisse einer Organisation oder einzelner Mitarbeiter informiert. Wir unterscheiden begründete Einwände von Widerstand und arbeiten mit beiden Impulsen so, dass sie zu unterstützenden Kräften im Veränderungsprozess werden.

Der Erfolg des Programms ist übrigens nachhaltig. Es genießt nach wie vor einen exzellenten Ruf in der gesamten Hörfunklandschaft der ARD und hat durchweg stabile und gute Einschaltquoten.

–> Unser Angebot in Change Management und Prozessbegleitung

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initio Organisationsberatung

Wenn herkömmliche Moderationsmethoden nicht helfen, gibt es für erfahrene Moderatoren bewährte Alternativen. Eine davon ist „Dynamic Facilitation“. Dynamic Facilitation ist geeignet, wenn Emotionen hoch kochen, gegensätzliche Ansichten überwiegen und eine gemeinsame Problemlösung fast unmöglich scheint. Als Dynamic Facilitation Moderator stelle ich Ihnen diese Methode heute ausführlich vor.

Donnerstag, 9 Uhr 15, Sitzung der Projektgruppe „Onlineportal“ eines großen deutschen Verlags. Schon vor Beginn der eigentlichen Sitzung ist klar: Dies wird keine einfache Diskussion. Die Gesichter scheinen angespannt, die Begrüßungen sind kürzer als sonst. Vertreter der Redakteure und der Projektleiter des Digitalisierungsvorhabens schauen sich kaum in die Augen. Spannung und große Zurückhaltung sind im Raum greifbar.

Ausgangssituation

Der Sitzungsleiter beginnt wie üblich und übergibt das Wort an mich als externen Moderator. „Was hat sich seit dem letzten Treffen verändert?, frage ich vorsichtig. Innerhalb kürzester Zeit beschuldigen sich beide Seiten, nicht an getroffene Vorabsprachen zu halten. Offenbar habe ich es hier mit einem Zielkonflikt in noch relativ geringer Eskalationsstufe zu tun.

Üblicherweise hilft in solchen Situationen, die Argumente aller Seiten zu hören, Informationen und Sichtweisen zu sammeln und dafür zu sorgen, dass alle Beteiligten sich gehört fühlen. Anders gesagt: Beide Seiten müssen erst einmal „Dampf ablassen“, bevor eine konstruktive Diskussion wieder möglich wird.

Mein Auftrag für diese Moderation lautet aber nicht Konfliktmoderation, sondern der Gruppe dabei zu helfen, eine Strategie zu entwickeln. In Situationen wie diesen, wenn viel Energie im System ist, die Probleme komplex sind und Gefühle hohe Wellen schlagen, eignet sich die Methode „Dynamic Facilitation“, um eine emotional stark involvierte Gruppe trotz aufgeheizter Atmosphäre zu einem gemeinsamen Ergebnis zu führen.

Dynamic Facilitation – der Ablauf

Ich packe also meine üblichen Moderationskarten wieder ein und stelle stattdessen vier Pinnwände auf – mit folgenden Überschriften:

1. Herausforderungen/Fragen
2. Lösungen/Ideen
3. Bedenken/Einwände
4. Informationen/Sichtweisen

Ich stelle die erste Frage. „Wie können Sie erreichen, dass die Leser das schneller finden, was sie suchen, und trotzdem die Belange der Redaktion berücksichtigt werden?“. Nach kurzer Stille hagelt es erwartungsgemäß Vorschläge, Einwände, offene Fragen und subjektive Sichtweisen. Ich habe alle Hände voll zu tun, die Äußerungen passend unter diese vier Überschriften einzusortieren. Dabei ist es unwichtig, ob ein Einwand zu der zuvor geäußerten Lösung „passt“. Als Dynamic Facilitation Moderator unternimmt man ganz bewusst nichts, um die Gruppe auf einem „linearen Weg“ zu halten.

Dieses Vorgehen entspricht am ehesten den Vorgängen in unserem Gehirn. Unsere Gedanken kommen meist nicht druckreif linear, sondern eher spontan und ungeordnet. Dynamic Facilitation kommt unseren natürlichen Denkstrukturen entgegen und setzt genau hier an. Die Gruppe wird nicht gezwungen, einen vom Moderator geplanten Moderationsplan einzuhalten, sondern kann ihrer Energie zunächst einmal freien Lauf lassen. Das „Einsortieren“ der Diskussionsbeiträge unter die vier Überschriften macht die (Zwischen-) Ergebnisse und Fortschritte gleichzeitig sichtbar und gibt der Gruppe ein Minimum an Struktur zurück. Gleichzeitig ermöglicht Dynamic Facilitation den Teilnehmern „im Fluss“ zu bleiben und zunächst einmal alles, was dringend unter den Nägeln brennt, loszuwerden.

Dynamic Facilitation arbeitet mit Einwänden

Immer, wenn jemand einen Einwand macht, fragt der Moderator: „Was genau ist Ihre Befürchtung?“. Damit wird der emotionale Anteil der Äußerung aufgenommen und anerkannt, aber von den sachlichen Aussagen getrennt. Wichtig hierbei ist, die Bedenken nicht als Werturteil über den Vorschlag eines anderen TN aufzuschreiben, sonst kann es zu sich gegenseitig aufschaukelnden „Ping Pong“-Schlaufen kommen, die man aus üblichen Sitzungen kennt. Auf Argument folgt Gegenargument und schließlich Wertung, dann ein weiteres Gegenargument und so weiter. Diese Schleife verstärkt sich selbst und die Beteiligten Diskussionsparteien können dann meist nicht mehr kreativ arbeiten, sondern nur noch urteilend werten.

Wenn eine solche Schleife droht, geht der Moderator in einem solchen Fall physisch zwischen beide Diskussionsparteien und fragt abwechselnd nach Bedenken und alternativen Lösungen und sortiert diese in die passenden Listen ein. Auf diese Weise wechselt die Aufmerksamkeit vom Dissens zwischen den beiden Parteien auf den Moderator und die Visualisierung. Meist macht sich dann nach kurzer Zeit Entspannung auf beiden Seiten breit, wenn einerseits die Angriffe aufhören und andererseits die Bedenken ernst genommen werden. Dies ist die wichtigste Grundvoraussetzung, um sich anschließend wieder gegenseitig zuhören und produktiv miteinander arbeiten zu können.

Typische Phasen der Dynamic Facilitation

Nach circa 2 Stunden lässt die Energie in der Projektgruppe „Onlineportal“ nach. Die Beiträge werden ruhiger und weniger. Zunächst einmal scheint alles Wichtige und Drängende gesagt zu sein, allerdings ist noch keine Lösung in Sicht.

Jetzt gilt „Ruhe bewahren“, denn auch diese Phase gehört bei der Dynamic Facilitation dazu. Ein typischer Verlauf ist:

„Dampf ablassen“ – Prozess der Reinigung

Am Anfang sehen die Teilnehmer immer das, was sie schon vorher wussten: ihre eigenen Wahrnehmungen, Lösungsideen und Vorbehalte. Der Moderator fördert diese Phase und fragt aktiv nach vorhandenen Lösungsvorschlägen. Die Teilnehmer sollen sich dadurch „entleeren“ und alle Vorschläge, Argumente, Gegenargumente und Bedenken benennen. Diese äußere Fülle führt zur inneren Leere. Die Teilnehmer werden dadurch in der Regel ruhiger, da sie sich gehört fühlen. Erst jetzt kann Raum für etwas Neues entstehen.

Kurz vor dem Durchbruch

Wenn die Diskussion langsam erstirbt und alles Wichtige gesagt zu sein scheint, tut der Moderator in dieser Situation – nichts!

Ich nahm also die letzten Wortmeldungen zur Kenntnis und setzte mich, als räuspernde Still einkehrte, bedächtig auf meinen Platz. Einige Teilnehmer waren irritiert, andere studierten weiterhin die Aufzeichnungen auf den vier Listen. In dieser Situation ist es wichtig, der Gruppe ihren Raum für den eigenen Erkenntnisprozess zu lassen. Ich vertraute darauf, dass sich die Lösung schon zeigen würde.

Tatsächlich dauerte es nicht lange, bis die ersten integrierenden Statements von einzelnen Teilnehmern kamen. „Was wäre, wenn wir die vorgeschlagene Struktur in einem strukturierten Prozess testen und die Erfahrungen anhand der diskutierten Kriterien systematisch auswerteten?“ Weitere Ergänzungen und Erwägungen folgten, und es entwickelte sich langsam eine Zustimmung im Raum. Oftmals muss dann über die Lösung am Ende einer Dynamic Facilitation gar nicht mehr abgestimmt werden, da sie sich aus der Diskussion einleuchtend für alle automatisch ergibt – so auch in diesem Fall.

Der wesentliche Nutzen von Dynamic Facilitation

Dynamic Facilitation gehört zu den systemischen Methoden. Sie führt Veränderungen in dynamischen Systemen herbei, in dem sie den Mitgliedern den Raum bietet, ihre Argumente kraftvoll auszutauschen, ohne dabei durch eine vorausgeplante streng methodische Abfolge auszubremsen. Dynamic Facilitation ermöglicht eine Neuordnung von Gedanken und Gefühlen, speziell in komplexen Situationen. Mit ihrer nur geringen äußeren Struktur schafft Dynamic Facilitation letztlich Raum für die Selbstorganisation der Teilnehmer.

Das Wichtigste über Dynamic Facilitation in Kürze

Anwendungsfelder

• Wenn lineare, starre Moderationen nicht möglich oder gewollt sind
• Bei sehr komplexen Problemen

Hilfreich wenn

• Eine wirklich kreative Lösung gebraucht wird
• Die Lösung von allen mitgetragen werden soll
• Wenn das Vertrauen der Teilnehmer untereinander wachsen soll

Geeignet für

• Strategische Fragen
• Unlösbare Probleme
• Konflikthafte oder emotional „aufgeladene“ Fragestellungen
• Themen, die versteckte Dimensionen haben

Nicht geeignet, wenn

• Themen unkritisch sind
• Teilnehmer bei der zu behandelnden Frage entspannt sind und kultiviert diskutieren können

Voraussetzungen für Dynamic Facilitation

• Teilnehmer müssen ein echtes Interesse haben, ihr Problem zu lösen
• Teilnehmer müssen die Fragestellung die ganze Zeit gemeinsam bearbeiten können
• Es muss genügend gemeinsame Zeit zur Verfügung stehen
• Es darf nicht nur eine begrenzte Zahl an Optionen möglich sein
• Das Thema sollte eine emotionale Komponente haben

Zeitbedarf

• Je nach Fragestellung zwischen 2 und 8 Stunden,
• jeweils zweistündige Arbeitsblöcke werden empfohlen, diese können entweder an einem Tag stattfinden oder auch über mehrere Tage oder Wochen verteilt sein

Eine Zusammenfassung der Methode in einer handlichen Mindmap können Sie hier downloaden, wenn Sie den Newsletter abonnieren:

–> Unser Angebot in Moderation und Facilitation

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initio Organisationsberatung

Veränderung fällt schwer. Die meisten Veränderungsprozesse verlaufen entweder im Sande oder bringen nicht die erwarteten Ergebnisse. Widerstände in Change Management Prozessen sind an der Tagesordnung.

Wie können Sie ausreichend Veränderungsbereitschaft im Unternehmen erzeugen? Dabei hilft unter anderem die Energieformel für Veränderungsprozesse.

Vor ein paar Jahren begleitete ich einen Veränderungsprozess in einer Stiftung. Die Mitarbeiter waren es gewohnt, in alle Zukunftsentscheidungen mit einbezogen zu werden. Der Vorstand wagte sich keinen Schritt vor, ohne die Mitarbeiter zu befragen. Wenn diese gegen ein Vorhaben waren, beugte sich der Vorstand dieser Entscheidung.

In einem solchen Umfeld Veränderung zu gestalten heißt letztlich

1. alle Mitarbeiter in alle Phasen der Entscheidungsfindung mit einzubinden
2. über alle wesentlichen Diskussionsergebnisse im Vorstand zu informieren
3. die „Gleichzeitigkeit“ der Entwicklungs- und Diskussionsprozesse im Vorstand und innerhalb der Belegschaft zu gewährleisten.

Letzteres zu gewährleisten war durchaus eine logistische und zeitintensive Herausforderung. Die Ideen des Vorstands trafen zunächst nicht auf Begeisterung oder gar Zustimmung. Die Sinnhaftigkeit des Change-Prozesses als Ganzes wurde anfangs massiv in Frage gestellt. Wie an anderer Stelle schon erwähnt, sind Widerstände zwar grundsätzlich eine gesunde Kraft in Unternehmen. Sie können Organisationen aber auch lähmen, wenn es nicht gelingt, sie in positive Veränderungsenergie umzuwandeln.

Die Energieformel für Veränderungsprozesse

Bei der Überwindung von Widerständen hat sich die Anwendung der sogenannten „Energieformel“ bewährt. Sie sieht zwar wie eine mathematische Gleichung aus, ist aber eher eine strategische Umsetzungshilfe. Sie ist entstanden aus der GESTALT-Theorie und lässt sich auf individuelle oder organisationale Veränderungsprozesse anwenden.

Ihr Erfinder entwickelte sie nicht zum mathematischen Gebrauch, sondern als anschauliches Werkzeug, um die wichtigsten Faktoren zu verknüpfen, die darüber entscheiden, ob die Veränderungsenergie der Beteiligten ausreicht, um eine nachhaltige Veränderung zu durchlaufen.

Die Formel lautet:

C= (abd) > x

Dabei stehen die Buchstaben für folgende Faktoren:

C = Veränderungsenergie

a = Grad der Unzufriedenheit mit dem bestehenden Zustand

b = Klarheit der Vision

c = die ersten sichtbaren Schritte in Richtung der gewünschten Veränderung

x = Kosten der Veränderung

Die Formel liest sich so: Die Veränderungsenergie ist dann ausreichend, wenn die Faktoren (abd) größer sind als die Kosten der Veränderung. Das eröffnet vier Handlungsfelder für Change-Management Praktiker:

a = Der Grad der Unzufriedenheit mit dem bestehenden Zustand

Damit Veränderung stattfinden kann, muss der Grad der Unzufriedenheit mit dem bestehenden Zustand hoch genug sein. Das mobilisiert Energie.

b = Klarheit der Vision

Je klarer das Bild des angestrebten Zustands, desto höher die Motivation, diesen auch zu erreichen.

c = die ersten sichtbaren Schritte in Richtung der gewünschten Veränderung

Ein gewisses Bewusstsein für die ersten praktischen Maßnahmen ist notwendig. Es sind die ersten kleinen Schritte und Erfahrungen in Richtung der gewünschten Veränderung, die den Weg dorthin klarer und für die Mitarbeiter konkret erfahrbar machen.

x = Kosten der Veränderung

Die materiellen, emotionalen oder materiellen Kosten der Veränderung spielen eine entscheidende Rolle dabei, ob sich Mitarbeiter mit dem Gedanken an Veränderung anfreunden können oder dauerhaft im Widerstand verharren. Die Kosten der Veränderung sind also möglichst zu senken.

Implikationen der Energieformel

Die Energieformel für Veränderungsprozesse besagt also:

1. Damit Veränderung stattfinden und Engagement entstehen kann, muss genügend Unzufriedenheit mit dem aktuellen Stand der Dinge vorhanden sein. Erst dann wird Energie zur Veränderung mobilisiert.
2. Außerdem muss es eine klare Vorstellung davon geben, wie die Situation aussehen könnte, wenn die Veränderung erfolgreich umgesetzt ist.
3. Schließlich sind auch erste praktische Maßnahmen nötig, also die ersten Schritte auf dem Weg zur gewünschten Veränderung, damit die Beteiligten merken, dass sie es schaffen.
4. Die Veränderungsenergie muss größer sein, als die zu erwartenden Kosten (materiell und nicht-materiell).

Anwendungsbeispiel

Wie ist die Energieformel also in praktischen Veränderungsprozessen anzuwenden?
Für den eingangs beschriebenen Fall der Stiftung hieß das also:

• Zu verdeutlichen: Was passiert, wenn nichts passiert? Welche Folgen hätte es, so weiter zu machen wie bisher? Welche Nachteile und welche Vorteile hätte ein „weiter wie bisher“?
• Ein klares gemeinsames Bild mit Vorstand und Mitarbeitern der Stiftung gemeinsam zu entwickeln: Welche Vorteile hat eine Veränderung? Welche positive Zukunftsvision lässt sich verknüpfen mit der Einsicht, dass es so wie bisher nicht weiter geht? Welche Vorteile, aber auch welche Nachteile hätten Mitarbeiter und Vorstand davon? Was heißt das für die künftige Zusammenarbeit?
• Welche ersten positiven Anzeichen gibt es, dass die geplante Veränderung der richtige Weg sein könnte? Welche ersten Schritte sind bereits gegangen worden, oder welche sollen in allernächster Zukunft konkret umgesetzt werden? Welche Einwände gibt es? Können die Einwände entkräftet werden oder geben sie wertvolle Hinweise auf Verbesserungspotenzial in der Planung des Veränderungsprozesses?
• Welche Kosten der Veränderung sind jetzt schon sichtbar? Wie kann man die Übergangskosten für alle Beteiligten reduzieren? Was kann man hinüber „retten“ in die „neue Welt“?

Da die Unternehmenskultur partizipativ geprägt war, führten wir seinerzeit eine Reihe von Workshops mit den wichtigsten Stakeholdern in der Organisation durch. Bei der Bestandsaufnahme der Gegenwart wurde ein großer Riss sichtbar zwischen den „Bewahrern“ und den Veränderungswilligen unter den Mitarbeitern. Als Berater mit systemischem Ansatz entschieden wir uns seinerzeit, das System selber im Rahmen eines „Future Search“-Workshops nach dem überzeugendsten Zukunftsbild und einem angemessenen Lösungsszenario suchen zu lassen.

Schließlich ließen wir die Mitarbeiter zum Abschluss selber die Energieformel bearbeiten und ausfüllen. Die Gleichung ging auf: Die Belegschaft stand schließlich hinter dem Veränderungsprojekt und hatte gemeinsam eine Lösung erarbeitet, in der die Kosten der Veränderung klein gehalten und die gemeinsamen Ziele zur tragenden Vision werden konnten.

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initio Organisationsberatung

Was ist systemische Führung? Wodurch unterscheidet sich systemische Führung von traditionellen Führungsansätzen? Welche Rolle spielt darin systemisches Denken? Wie verhalten sich systemische Führungskräfte? Diese Artikelserie beschreibt die Grundsätze systemischer Führung anhand des SANTIAGO-Modells.

 
S = Stellvertretende Führung

A = Autopoiesis

N = Nachhaltigkeit

T = Transformation von Deutungsmustern

I = Interpretation

A = Arrangement

G = Gelassenheit

O = Organisationslernen

Das Kapitel über Stellvertretende Führung handelte von der Rolle der Führungskraft als „Ermöglicher“ von Prozessen und Förderer der Teammitglieder. Dieser Teil über Autopoiesis (Selbststeuerung) beleuchtet die nötige Haltung, Grundsätze des Handelns und die Bedeutung von Unternehmenskulturen für die Entwicklung einer systemischen Führung.

Mit den Systemkräften arbeiten

Die meisten Führungskräfte handeln nach der Maxime „viel hilft viel“. Sie sind getrieben von den Axiomen der Machbarkeit, vom Willen zur Durchsetzung Ihrer Vorstellungen und einem mechanistischen Ursache-Wirkungsmodell. Wenn die erwünschten Ergebnisse ausbleiben, reagieren sie meist mit eskalierender Autorität und „mehr von demselben“. Es wird härter durchgegriffen, mehr Macht demonstriert, bis sich die Mitarbeiter fügen und bei der nächsten „Anweisung von oben“ entweder kuschen oder in den Widerstand gehen. Beide Reaktionen sind der Weiterentwicklung oder der Motivation von Mitarbeitern eher abträglich. Mitarbeiter wollen nicht gehorchen müssen, sondern akzeptieren können.

Systemische Führungskräfte hingegen zügeln Ihre eigene Entschlossenheit und orientieren sich am Problemlösungspotential der Systemkräfte. Sie verbünden sich mit dem System und behandeln es mit einem gewissen Respekt.

Respekt? Das ist sicherlich ein verwirrender Begriff. Aber: Mitarbeiter haben sicherlich mitunter Beharrungskräfte, die einem Veränderungsprojekt zunächst nicht unmittelbar förderlich zu sein scheinen. Systemisch geschulte Führungskräfte wissen jedoch: Es ist auf Dauer unmöglich gegen Systeme zu arbeiten. Auch wenn es zunächst so aussieht, als ob Abteilungen oder einzelne „widerspenstige“ Netzwerke folgen, taucht der Widerstand, der zunächst gebrochen erscheint, irgendwann später in anderer Form wieder auf. Erfolgversprechender und vor allen Dingen nachhaltiger ist es, die Eigenkräfte des Systems „im Dienst der eigenen Sache“ zu nutzen. Auf diese Weise können die selbststeuernden Potentiale der Mitarbeiter und das vorhandene Wissen im System genutzt werden, um ein Ziel gemeinsam zu erreichen.

Systemkräfte nutzen

Was also tun, um Systemkräfte nachhaltig zu nutzen?

1. Wahrnehmung schulen

Als systemisch führende Persönlichkeit brauchen Sie eine Haltung, die Ihre Sinne für die Selbstorganisationskräfte Ihrer Organisation schärft und diese fördert. Um zu spüren, was im System vor sich geht und welche Kräfte nutzbar zu machen sind, brauchen Sie integrierendes, zusammenfügendes Denken, das auf einem breiteren Horizont beruht, von größeren Zusammenhängen ausgeht und die vielen Einflussfaktoren berücksichtigt, die es zweifellos mit wachen Sinnen zu entdecken gibt.

2. Entwicklungsraum geben
Denken Sie immer daran: Es gibt keine endgültigen Lösungen – es sei denn, Sie nehmen sich selbst und ihre eigenen Ideen als das Maß der Dinge. Das allerdings wird Ihnen früher oder später Widerstände einhandeln, die Sie ja eigentlich versuchen zu vermeiden. Ihre Mitarbeiter haben ihre eigenen Vorstellungen und Lösungsansätze. Diese sollten Sie nutzen. Heben Sie dieses Potential und halten Sie die Entwicklungsprozesse ständig in Gang. Die meisten Mitarbeiter werden den „Ball“, den Sie ihnen damit zuspielen, mit Dank aufnehmen – und die Erfahrung zeigt: Einige werden zu Stürmerstars in ihrer eigenen Liga werden, wenn Sie den Freiraum dazu geben.

3. Mit Unsicherheit leben lernen
Wenn Sie Aufgaben zur Lösung delegieren – wie können Sie dann sicher stellen, dass die Qualität der Ergebnisse stimmen? Und was tun, wenn Sie mit den Vorstellungen ihrer Teams nicht überein stimmen?

Natürlich haben Sie als Führungskraft weiterhin Richtlinienkompetenz. Das wird auch jeder im Team wissen und anerkennen. Als Systemiker wissen Sie jedoch: Es gibt keine endgültigen Lösungen! Selbst wenn Sie ihre eigenen Lösungen durchsetzen würden, hätten diese nur eine gewisse Halbwertszeit. Wenn Sie mit den angebotenen Lösungsansätzen nicht in allen Punkten überein stimmen, explorieren Sie die mentalen Modelle Ihrer Mitarbeiter. Mit Überraschungen ist stets zu rechnen!

4. Die eigenen mentalen Modelle hinterfragen
Nicht alles ist so, wie es scheint. Als systemische Führungskraft sollten Sie sich von der Vorstellung lösen, dass alles so ist, wie es sich Ihnen darstellt. Nicht nur die Vorstellungen, Denkmodelle oder mentalen Modelle Ihrer Mitarbeiter gehören auf den Prüfstand, vor allem auch Ihre eigenen. Schon die Konstruktivisten wussten, dass die subjektive Realität nichts weiter ist als ein Denkmodell – und eben nur eines von vielen.

Typische Strategiefehler im Umgang mit Komplexität

Bereits 1988 machte Frederic Vester aus seiner Perspektive als Biochemiker typische Fehler im Umgang mit komplexen Systemen aus, die nichts von ihrer Aktualität eingebüßt haben:

1. Mangelhafte Zielerkennung
Das System wird abgetastet, bis ein Missstand gefunden wird. Dieser wird beseitigt, dann der nächste Missstand gesucht (Reparaturdienstverhalten). Wie bei einem Anfänger im Schachspiel geschieht die Planung ohne größere Linie.

2. Ausschnittsbetrachtung
Man beschränkt sich auf Ausschnitte der Gesamtsituation. Große Datenmengen werden gesammelt, die zwar enorme Listen ergeben, jedoch kaum Beziehungen aufzeigen. Dadurch sind sie in keine Ordnung zu bringen, und die Dynamik des Systems bleibt unerkannt.

3. Einseitige Schwerpunktbildung
Man versteift sich auf einen Schwerpunkt, der richtig erkannt wurde. Hierdurch bleiben jedoch gravierende Konsequenzen in anderen Bereichen unbeachtet.

4. Unbedachte Nebenwirkungen
In eindimensionalem Denken befangen, geht man bei der Suche nach geeigneten Maßnahmen zur Systemverbesserung sehr zielstrebig, d.h. gradlining und ohne Verzweigungen vor. Nebenwirkungen werden nicht analysiert.

5. Tendenz zur Übersteuerung
Häufig wird zunächst sehr zögernd vorgegangen. Wenn sich dann im System nichts tut, greift man kräftig ein, um bei der ersten unbeabsichtigten Rückwirung wieder komplett zu bremsen.

6. Tendenz zu autoritärem Verhalten
Die Macht, das System verändern zu dürfen, und der Glaube, es durchschaut zu haben, führen zum Diktatorverhalten, das jedoch für komplexe Systeme völlig ungeeignet ist. Für diese ist ein respektvolles, flexibles Verhalten, welches auf veränderte Bedingungen angemessen reagieren kann, am wirkungsvollsten.

Im dritten Teil dieser Artikelserie über das SANTIAGO-Modell von systemischer Führung geht es um Nachhaltigkeit im Interesse langfristiger Wirkungen.

initio Organisationsberatung

In einem früheren Artikel habe ich über die das vier-Phasen Modell der Teamentwicklung geschrieben. Dieses Modell beschreibt vier typische Entwicklungsphasen (Forming, Storming, Norming, Performing) von Gruppen hin zu einem selbststeuernden Team-System, welches in der der hochentwickelten Performing-Phase keine „Führung“ im klassischen Sinne mehr braucht. Die Rolle der Führungskraft verändert sich in der letzten Phase eher zur der eines Supervisors und Coaches (was Gruppen und Teams im Detail unterscheidet habe ich bereits hier geschrieben).

In diesem Artikel möchte ich den Zusammenhang zwischen performanten Hochleistungsteams und einem systemischen Führungsansatz beleuchten. Ich werde aufzeigen, wie ganze Organisationen davon profitieren können, wenn Führungskräfte in der Lage sind, systemisch orientiert zu führen und was das Wesen des systemischen Führens ausmacht.

Von der Gruppe zum Hochleistungsteam

Gruppen brauchen viele Grundvoraussetzungen, um sich zu Hochleistungsteams entwickeln zu können:

• Eine Führungskraft, die mit systemischer Führung und den Anforderungen vertraut ist, die es braucht, um Teams durch die unterschiedlichen Phasen ihrer Entwicklung kompetent zu begleiten
• Eine als spannend und herausfordernd empfundene Aufgabe
• Eine zielfördernde Aufgabenverteilung (jeder sollte seinen Fähigkeiten und Neigungen entsprechend am richtigen Platz arbeiten)
• Die gängigen Demotivatoren (nach Herzberg) sollten eliminiert worden sein
• Eine Unternehmenskultur vorfinden, die Teamentwicklung und systemische Interventionen wertschätzt und fördert
• Genügend Zeit

Nach den vier Phasen Modell der Teamentwicklung ist die Performing-Phase die am höchsten entwickelte Phase eines Teams. Sie ist charakterisiert durch folgende Eigenschaften:

• Das Team übernimmt selbst Verantwortung für die Lösung von Herausforderungen und Problemen
• Die Führungskraft wird zur Lösung von Problemen nicht mehr gebraucht sondern supervidiert den Lösungsprozess. Die Rolle der Führungskraft verändert sich im Verlauf des Teamentwicklungsprozess in die Rolle eines Moderators oder „Ermöglichers“
• Das Team hat „ownership“ für seine Aufgabe übernommen. Es herrscht höchste Identifikation mit der zu meisternden Aufgabe
• Es hat gelernt, Konflikte eigenständig konstruktiv zu lösen und betrachtet die Herausforderung zu ihrer Lösung als mögliche Quelle neuer Ideen und kreativer Inspiration

Das SANTIAGO-Prinzip

Ein ehrgeiziges Ziel, werden sich jetzt viele Führungskräfte sagen. Wie ist das zu erreichen? Das SANTIAGO-Modell der systemischen Führung gibt hier wertvolle Hinweise. Es beschreibt die Voraussetzungen, die geschaffen werden müssen, damit systemische Führung gelingt:

S = Stellvertretende Führung

A = Autopoiesis

N = Nachhaltigkeit

T = Transformation von Deutungsmustern

I = Interpretation

A = Arrangement

G = Gelassenheit

O = Organisationslernen

S=Stellvertretende Führung

Eine systemisch kluge Führungskraft weiß, dass Mitarbeiter ihren „eigenen Kopf“ haben und oft genug die besten Experten für Ihre Probleme sind. Wenn Führungskräfte aber Abschied nehmen müssen von dem Paradigma der Allzuständigkeit und Allwissenheit – wozu sind sie dann eigentlich noch da?

Wer sich das fragt, hat noch nicht begriffen, dass komplexe und vernetzte Herausforderungen heute nur noch dann zu bewältigen sind, wenn die Mitarbeiter „vor Ort“ zur Selbstführung fähig sind. Moderne Führung ist als in diesem Sinne eine „Führung zur Selbstführung“. Führungskräfte führen also nur noch dort, wo Selbstführung noch nicht gelingt und die Eigenkräfte der Teams noch nicht ausreichen.

Stellvertretende Führung ist aber keinesfalls mit „Nicht-Führung“ zu verwechseln. Führungskräfte werden nach wie vor gebraucht, aber in selbststeuernden Systemen mit anderen Fähigkeiten. Sie sind in diesem Modell letztlich für das Lernen und die Entwicklung ihrer Teams verantwortlich und müssen dafür dialogoffen und dialogfähig werden. Moderne Führungskräfte sind demnach in lernenden Organisationen für das Lernen und die Kompetenzentwicklung ihrer Teams und die Moderation der betrieblichen Selbstorganisation zuständig. Hierfür ist es notwendig, dass Führung das Potential in den Kompetenzen ihrer Teammitglieder erkennt und die Entwicklung dieser Potenziale ermöglicht.

Partizipative Zielfindung

Der Ansatz der stellvertretenden Führung, Selbstführung zu ermöglichen, wird auch Zielentwicklungsprozessen sichtbar. In traditionell geführten Unternehmen werden Mitarbeiter für Ziele „gewonnen“ oder „überredet“. Systemisch handelnde Führungskräfte werden eher bemüht sein, einen dialogischen Prozess zu organisieren, in dem die „Sachzwangziele“ des Unternehmens in mehreren Feedbackschleifen zwischen eigenen und betrieblichen Bedürfnissen abgeglichen werden. Nur wenn es der Führungskraft gelingt, die Zielklärung dialogisch und partizipativ zu „organisieren“, in der die Eigenkräfte des Systems in den Dienst der Zielerreichung des Unternehmens gestellt werden. Denn wenn Ziele nur von außen diktiert werden, darf sich keiner wundern, wenn sich die Mitarbeiter nur als Plan- und Vorgabenerfüller angesprochen sehen und sich mit der Zeit auf die Erledigung des Notwendigsten beschränken werden.

Ein solch partizipativer Ansatz der Zielfindung braucht handwerklich saubere Moderationsfähigkeiten: Sichtweisen, Meinungen und Anregungen werden gesammelt und mit den Notwendigkeiten des unternehmerischen Handelns abgeglichen. Dabei setzt das Unternehmen auf die Erfahrungen der Mitarbeiter „vor Ort“ und nimmt Anregungen über Durchführbarkeit oder Nicht-Durchführbarkeit von geplanten Maßnahmen in den Entscheidungsfindungsprozess mit auf. Letztlich muss sich das ganze Kooperationsklima in eine Ermöglichungskultur wandeln.

Kooperationskultur

Führungskräfte, die stellvertretend führen, leben sichtbar und glaubwürdig eine Kooperation, in der die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter möglichst viel, möglichst umfassend einbringen und entscheiden können. Sie wissen, dass grundsätzlich alle anstehenden Entscheidungen zunächst einmal „vorläufig“ zur Diskussion gestellt werden müssen. Dabei ist es hilfreich, die Problemlage möglichst transparent mit allen Pros und Contras darzustellen und verschiedene Szenarios offen durchzuspielen. Insofern ist stellvertretende Führung mehr Moderation als Entscheidung. Systemisch handelnde Führungskräfte sind also weniger darauf aus, Prozesse in kürzester Zeit zum Ziel zu bringen, sondern eher dafür zu sorgen, dass sich die Dinge in angemessener Zeit positiv entwickeln. Gleichzeitig schafft stellvertretende Führung auch eine Kultur des Vertrauens und der Selbstwirksamkeit, die ein unschätzbares Kapital sowie einen unbezahlbaren Wettbewerbsvorteil darstellt:

• In „Misstrauenskulturen“ wird jeder nur darauf bedacht sein, nur so viel in die Kooperation mit einzubringen, wie von ihm erwartet wird
• In Vertrauenskulturen wissen die MitarbeiterInnen, dass es um ihre Arbeitsplätze geht und sie haben immer wieder erlebt, dass sie die unternehmerischen Zielsetzungen mitberaten und mitbestimmen können.

Es ist immer wieder erstaunlich und frappierend, wie reichhaltig und anregend eine entsprechend partizipativ angelegte Entscheidungsfindung im Vergleich zur Fehleranfälligkeit „einsamer Entscheidungen“ ist. Eine solche Vertrauenskultur ist ein wertvoller Schatz.

Feedback-Kultur

Wenn Organisationen lernen können sollen, brauchen sie fest eingebaute Feedbackschleifen, um betriebliche Qualitätsstandards jederzeit gewährleisten zu können. Damit die „Total Quality Management“-Ansätze gelingen können, braucht es eine umfassende Feedback-Kultur. Wenn alle sich für „ihre“ Qualität verantwortlich fühlen, dann müssen Rückmeldungen über Abweichungen vom Standard auch an sie rückgemeldet werden. Wie in einem kybernetischen Kreislauf kann der einzelne sein Qualitätsmanagement auch nur steuern, wenn er solche Rückmeldungen kontinuierlich erhält. Feedbacks werden in einem solchen Umfeld zu etwas Alltäglichem, sie werden entdramatisiert. Insofern ist Vertrauenskultur davon geprägt, dass „mehr auf den Tisch“ kommt, über das man dann auch weniger angstbesetzt reden kann und können muss. Denn eine Feedback- und Vertrauenskultur ist auch von der Gewissheit gekennzeichnet, dass man nicht keine Fehler machen kann. Wer will, dass die Mitarbeiterinnen sich an der Entwicklung des Unternehmens verantwortlich beteiligen, muss letztlich den Slogan „Fehler sind erlaubt“ ausgeben.

Mitarbeiterpotentiale fördern

Ein systemisch geführtes Team ermittelt auch seinen Bildungsbedarf selbst. Während früher Mitarbeiter auf Seminare oder Fortbildungen geschickt wurden, von denen im Rückblick keiner mehr so recht sagen kann, welchen Nutzen sie erbracht haben, lässt die stellvertretende Führung im Team klären, welche Probleme kurz- mittel- und langfristig gelöst werden müssen und welche Kompetenzen dafür von strategischer Bedeutung sind. Eine solche Fortbildungsbedarfsanalyse birgt auch die Möglichkeit für Mitarbeiter, ihre eigenen Weiterbildungswünsche ins Gespräch zu bringen.

Da das Team über die Weiterbildung informiert ist, können die anderen Mitarbeiter mit recht erwarten, dass der Mitarbeiter nach seiner Fortbildungszeit seine Kenntnisse auch wirklich einbringt bzw. dass nach der Bildungsmaßnahme nicht alles so bleibt wie bisher. Es steigt daher die Wahrscheinlichkeit, dass durch die dialogische Bedarfsanalyse Wissen auch tatsächlich in die tägliche Arbeit transferiert wird.

Möchten Sie mehr über systemische Führung und das SANTIAGO-Prinzip lesen? Den nächsten Teil über „A=Autopoiesis“ finden Sie unten in „Verwandte Artikel“.

initio Organisationsberatung

Teamentwicklung – Der Nutzen

Mit Teamentwicklung und Teamcoaching verbessern Sie nachhaltig die Zusammenarbeit und Leistungsfähigkeit in Ihrem Team. Unter anderem

• stärken Sie Teamgefühl und Zusammengehörigkeit
• gehen Sie Ursachen für Konflikte und Unstimmigkeiten nachhaltig auf den Grund
• definieren Sie systematisch die wichtigsten Schnittstellen sowie Hol- und „Bringpflichten“ von Abteilungen und einzelnen Teammitgliedern
• klären Sie Rollen und Schnittstellen im Team
• erarbeiten Sie ein Zukunftsbild, das von allen mitgetragen wird
• erarbeiten Sie gemeinsam Regeln für effektive Zusammenarbeit
• beseitigen Sie demotivierende Faktoren
• lernt Ihr Team, wie Konflikte konstruktiv zu lösen sind
• schaffen Sie die Voraussetzungen für fortwährendes gemeinsames Lernen im Team
• erkennt Ihre Team, dass es durch Konflikte lernen und noch besser werden kann
• geben und bekommen Sie Feedback
• erarbeiten Sie systematisch Verbesserungsvorschläge und erstellen einen Maßnahmenplan
• erkennen Sie, ob und wie die Aufgabenverteilung im Team verbessert werden kann

Zentrale Ansätze in unseren Teamentwicklungs-Workshops

• Arbeit an den zentralen Zukunftsfragen, Zielen und Strategien – bezogen auf die gemeinsame Arbeit
• Klärung und Verbesserung der Zusammenarbeit. Welche Themen belasten, wo liegen die Ursachen, welche Lösungsansätze gibt es?
• Rollen- und Aufgabenklärung in neu entstehenden Teams: bei Entstehung neuer Projektgruppen, Gründung neuer Abteilungen, Erweiterung bestehender Teams und Organisationen

Themen der Teamentwicklung:

• Ziele, Strategien und Zukunftsfragen
• Teamtypologie: Rollenverhalten im Team
• Die “heimlichen Spielregeln”
• Verantwortungsbereiche
• Umgang mit Fehlern
• Erwartungen und Wünsche zwischen der Unternehmensleitung, Teamleitung und dem Team selbst
• Teamzusammenarbeit
• Selbst- und Fremdwirkung
• Teamkompetenzen stärken – Teamgeist entwickeln
• Konfliktbewältigung
• Visionen und Ziele im Team
• Außenkontakte – Schnittstellenkommunikation

In unseren Teamentwicklungs-Seminaren erreichen Sie folgende Ziele:

• Verantwortlichkeiten im Team sind geklärt
• Konflikte im Team sind benannt und werden bearbeitet oder sind idealerweise bereits gelöst
• Die Leitung kennt die Bedürfnisse und individuellen Motivatoren der Teammitglieder und berücksichtigt diese bei der Verteilung von Aufgaben
• Die Schnittstellen und interne „Kunden-/Lieferantenbeziehungen“ sind für alle klar definiert und ausgehandelt
• Jeder sitzt „am richtigen Platz“, d.h. Aufgaben sind nach Fähigkeiten, Neigungen und zeitlichen Ressourcen fair verteilt
• Die Mitglieder eines Teams können sich und ihre gemeinsamen Aufgaben selbst steuern
• Die Teammitglieder fühlen sich akzeptiert und gebraucht
• Die Teammitglieder sehen einen Sinn in dem, was Sie tun
• Die Teammitglieder erkennen Konflikte vor allem als Chance für gemeinsame Entwicklung, gewissermaßen also als „Aufgaben in Arbeitskleidung“
• Die Teammitglieder haben gelernt, Konflikte untereinander konstruktiv und produktiv zu klären und aus ihnen zu lernen
• Das Team erkennt seine Arbeits- und Lernaufgaben von selbst. Die Rolle der Führungskraft wandelt sich vom „Steuermann“ zum Coach, Berater und Supervisor. Zu erkennen ist dies regelmäßig daran, dass Teams im normalen Arbeitsalltag auch ohne Führungskraft gut funktionieren.

Unser Vorgehen in Vorbereitung und Moderation von Teamentwicklungs-Workshops

• Ausführliches Vorbereitungsgespräch mit der Teamleitung
• Ggf. zusätzlich Telefoninterviews mit 2-3 weiteren Teammitgliedern, um alternative Sichtweisen in den Vorbereitungsprozess mit einzubeziehen
• Rückspiegelung der zentralen Aussagen an die Teamleitung (anonymisiert)
• Abstimmen von Zielen und Indikatoren für das Gelingen der Teamentwicklung
• Entwicklung und Abstimmung eines Workshop-Ablaufs
• Durchführung und Evaluation

Unsere Garantie

Unser Teamentwicklungs-Ansatz basiert auf Erkenntnissen der System- und Motivationstheorie. Alle Teamentwicklungs-Methoden, die wir verwenden, sind wissenschaftlich getestet und überprüft.

–> Moderation von Teamentwicklungs-Workshops und Seminaren

Vereinbaren Sie jetzt kostenfreie Erstberatung!
Neukunden gewähren wir einen Kennenlernrabatt von 25%.

Weiterführende Artikel zu unserem Teamentwicklungsansatz

Diese Artikel illustrieren einige mögliche Ansätze unserer Teamentwicklungsworkshops.

Wir passen die Inhalte und Themen der Workshops jedoch stets sorgfältig an Ihren besonderen Fall an. Fragen Sie uns, sofern Ihr Anliegen hier nicht explizit auftaucht. Es ahndelt sich in dieser Aufstellung nur um eine kleine Auswahl der von uns angebotenen Workshops.

• Strategie- und Teamentwicklung mit Zukunftskonferenzen
• Teamentwicklung als “Systempflege” für Arbeitsgruppen
• Konfliktbearbeitung in der Teamentwicklung
• Motivationen und Demotivatoren:  Führung und Motivation als entscheidende Grundlage der Teamentwicklung
• Systemische Teamentwicklung  einfach erklärt
• Teamentwicklung im „Prozessberatungsmodus“
• Über den Unterschied zwischen Gruppen und Teams
• Teamentwicklung durch Kulturveränderung: Lernprozesse fördern
• Fallbeispiel: Unternehmen in Kurzarbeit

initio Organisationsberatung

Was bedeutet „Systemische Beratung“?

Wie gehen systemische Organisationsberater vor, wenn ein großes mittelständisches Unternehmen Symptome zeigt, an denen langfristig eine Firma zugrunde gehen kann? Wo setzt die Beratung an? Wie verläuft die Analyse und die eigentliche Veränderung? Dieses reale Fallbeispiel beschreibt einen Transformationsprozess von einem traditionell inhabergeführten Logistikunternehmen zu einer partizipativ geführten Organisation.

„Ich glaube, wir brauchen einen Wertewandel“, sagte der Vorstand versonnen zu seinem Glas Wein nach einem langen Blick aus dem Fenster. Rückblickend markierte dieser Satz die Entscheidung für einen Prozess im Unternehmen, der weit mehr als nur einen Wertewandel auslösen sollte.

„Unsere Junior Professionals kündigen zu schnell. Wir sind ein Durchlauferhitzer, und wir wissen nicht, wie wir das stoppen können“, berichtete ein Mitglied aus dem mittleren Management. „Auf jeder Strategiesitzung sprechen wir über dieses Problem – aber im Grunde ist die ganze Runde ratlos“.

Organisationsdiagnose

Ausgestattet mit diesen spärlichen Erstinformationen und vielen Arbeitshypothesen aus den ersten Gesprächen mit Vorstand und einzelnen Führungskräften bekamen ich und meine Kollegen vom house of competence den Auftrag für eine ausführliche Datenerhebung und Diagnose. In den folgenden Wochen führten wir viele Einzelinterviews mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der verschiedensten Hierarchieebenen. Dabei kamen weitere Herausforderungen für die Geschäftsführung ans Licht, die exemplarisch für viele Unternehmenskulturen stehen:

Führungskräfte, die nicht führen

In einer Abteilung war die Führungskraft ständig regelmäßig auf Dienstreise und in wichtigen Situationen nie anwesend oder entscheidungsfähig. Die Vertretung wurde von einem Kollegen nicht übernommen, der sich über den Umfang seiner Vertretungsmacht nie im Klaren war. Personalfragen, Konflikte, strategische Entscheidungen, Ressourcenzuteilungen – wichtige Entscheidungen wurden verschoben oder nach nicht nachvollziehbaren Kriterien getroffen. Die Kündigungsrate in der betroffenen Abteilung war in den Monaten zuvor ansehnlich gewachsen.

Nicht wahrgenommene Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern

Andere Mitarbeiter wussten zu berichten, dass hoher Arbeitseinsatz zwar implizit erwartet wurde. Explizit zeigte sich das Unternehmen nach Wahrnehmung der Befragten dafür aber wenig erkenntlich. Versprochene Fortbildungen, Freizeitausgleich oder komfortablere Ausstattung der einzelnen Arbeitsplätze standen immer wieder oben auf der Wunschliste. Einen Betriebsrat, der dies hätte durchsetzen können, gab es nicht.

Einseitig eingeforderte Loyalität

Ein Mitarbeiter berichtete uns: „Solange meine Interessen und die des Unternehmens übereinstimmten, lief alles ganz gut. Aber sobald das nicht mehr der Fall war, wurde Vertrauen oder hoher Einsatz nicht mehr belohnt. Es ging dann knallhart nur noch um die Interessen des Unternehmens“. Hier schwangen natürlich zunächst einmal tiefe Emotionen, Enttäuschung und Verletzung mit. Aber aus Beratersicht führen solche Aussagen zu der grundsätzlichen Frage, ob in gut geführten Ziel- und Personalgesprächen überhaupt das Gefühl aufkommen können sollte, dass es dabei „Gewinner“ oder „Verlierer“ gibt. Die Herausforderungen für das Unternehmen schienen hier in der Qualifikation der Führungskräfte und, noch weiter gedacht, in einem umfassenderen Personalentwicklungskonzept zu liegen.

Undurchsichtige Beurteilungskriterien für das mittlere Management

Das Thema „Qualifikation des mittleren Managements“ zeigte sich noch in anderen Erscheinungsformen. Auffällig viele Führungskräfte waren langjährige Mitarbeiter, die schon in der Gründungsphase des Unternehmens an Bord waren. Es fehlte an „Frischblut“. Für motivierte Mitarbeiter schien es kaum Aufstiegschancen zu geben. Eine unabhängige Personalentwicklungsabteilung gab es nicht.

Die Gründerfigur des Unternehmens hatte bislang alle Personalentscheidungen aus dem Bauch getroffen, systematische und nachvollziehbare Qualifikationskriterien oder Indikatoren zur Beurteilung von Führungskräften fehlten. Aus Beratersicht schien es so, als ob persönliche Beziehungen mehr zählten als formale Qualifikation oder nachgewiesene Fähigkeiten – oder gar Talent.

Solche Konstellationen erleben wir als Beraterteam nicht selten, gerade in inhabergeführten Unternehmen. Unternehmenskulturen dieser Ausprägung handeln sich damit jedoch eine ganze Reihe von zwangsläufigen Schwierigkeiten ein:

• Das Unternehmen bekommt nicht die besten Führungskräfte, sondern die Gründungsfigur die vermeidlich Sympathischsten. Dies kann sich zum Risikofaktor für langfristiges und nachhaltiges Wachstum entwickeln
• Eine „Kultur der passenden Nase“ fördert Karrieristen und Schleimer – demotiviert jedoch Leistungsträger, die sich diesem System nicht anpassen wollen oder können. Aber unter welcher dieser Gruppen finden sich mit höherer Wahrscheinlichkeit die echten Leistungsträger?
• Management kann man lernen, Führen nur bedingt. Wer führt, braucht nicht nur Wissen, sondern vor allem auch charakterliche Eigenschaften, die Fähigkeit und der Wille zur Reflektion des eigenen Handelns und eine klare „innere Haltung“. Wenn Personalentscheidungen nicht auf klaren Kriterien sondern vor allem auf Sympathien beruhen, hat es der personelle „Mittelbau“ mit nicht geringer Wahrscheinlichkeit mit eher mittelmäßigen Führungskräften zu tun.

Renditedruck durch Management-Buyout

Die Schwierigkeiten des Unternehmens waren also hausgemacht. Hinzu kam ein Wechsel an der Führungsspitze: Die Gründerpersönlichkeit hatte sich einige Zeit zuvor in den Ruhestand zurück gezogen. Einige mittlere Führungskräfte hatten die Mehrheitsanteile am Unternehmen gekauft und dafür hohe Kredite aufgenommen. Die Bank verlangte dafür einen substanziellen Minderheitsanteil am Unternehmen mit einem Rückkaufsrecht für die neuen Eigentümer. Um ihre Kredite bedienen und die Anteile der Bank zurück kaufen zu können, wurde ein Fünfjahresplan zur Umsatzsteigerung aufgelegt und in der Belegschaft verkündet.

Das Programm sorgte für Spott, Ratlosigkeit und Sorgenfalten, vor allem beim mittleren Management. „Wir haben den Auftrag bekommen, Konzepte vorzulegen, waren aber überhaupt nicht überzeugt, dass diese das Papier wert sind, auf dem sie geschrieben wurden“, sagte uns eine Führungskraft später im Vertrauen.

Hier zeigte sich ein wichtiges weiteres Detail der herrschenden Unternehmenskultur: In den Sitzungen mit dem Vorstand gab es kaum kritische Wortmeldungen. Das mittlere Management schlug die Hacken zusammen und meldete Vollzug. Wen wundert’s? Wer sich nach Sympathiekriterien beurteilt weiß, wird die konstruktive Auseinandersetzung nicht zwangsläufig als „Wert an sich“ verinnerlicht haben. Jedes Management bekommt die Untergebenen, die es verdient.

Systemische Analyse: Die Suche nach dem „längsten Hebel“

Wie war dem Unternehmen in dieser Situation zu helfen? Eine systemische Analyse zeigte den wahrscheinlichsten „Entry Point“, um Veränderungen in Gang zu setzen:

Der zentrale Punkt, um das ganze System zu verändern, schien der Wertekosmos des Vorstands zu sein. Das Beraterteam formulierte seine Arbeitshypothesen so:

• Es brauchte verlässliche und transparente Auswahlkriterien für das mittlere Management und klar kommunizierte Beurteilungskriterien für dessen Leistung.
• Wenn das mittlere Management weiß, woran es gemessen werden wird, wird es sein Handeln und seine Entscheidungen danach ausrichten.
• Wenn das mittlere Management Verlässlichkeit, Konsequenz und Fairness vom Vorstand als Werte vorgelebt bekommt, und wenn dies auch umgekehrt vom Vorstand eingefordert wird, wird sich auch der Führungsstil des mittleren Managements gegenüber seinen Untergebenen nachhaltig verändern.

Wenn es also gelänge, im Vorstand ein Bewusstsein für die Missstände und anstehenden Herausforderungen aus Mitarbeitersicht zu wecken, würde ein Reflektionsprozess über den eigenen Führungsstil einsetzen. Daraus, so unsere Annahme, würde Motivation zur weiteren Analyse erwachsen und schließlich ein „Masterplan der systemischen Veränderung“ in Gang kommen.

Rückspiegelung in den Vorstand

Im Rahmen der Mitarbeiterbefragungen war Vertraulichkeit zugesichert worden, so dass wir die Ergebnisse aus den Interviews nach Themengebieten zusammenfassten und anschließend Arbeitshypothesen zur Diskussion stellten. Hier kam es darauf an, dem Vorstand einerseits ein unverzerrtes Bild der Lage zu übermitteln, ihn andererseits aber auch das Gesicht wahren zu lassen und Möglichkeiten zum Rückzug offen zu halten. Dies ist im Beratungsprozess regelmäßig eine kritische Situation, die viel Fingerspitzengefühl erfordert.

Am Ende des halbtägigen Workshops gab der Vorstand jedoch seine Zustimmung für einen längerfristigen Veränderungsprozess, der auf mehreren Ebenen ablaufen sollte.

Architektur des Veränderungsprozesses

Nach der Vorstandsentscheidung für den Change-Prozess wurden zunächst die Mitarbeiter darüber informiert. Unmittelbar danach starteten die Einzelinterviews mit ausgewählten Mitarbeitern, von denen ich oben berichtete. Mit diesen Ergebnissen wurden die Teamworkshops inhaltlich vorbereitet und Mikrodesigns für die Workshops erstellt. Die Erkenntnisse der Teamworkshops flossen wiederum in das Mikrodesign der Workshops mit dem mittleren Management ein. Der Vorstand wurde in allen Phasen informiert und konnte somit den Prozess mit steuern. Dies erschien aus mehreren Gründen notwendig und gewinnbringend:

1. Der neue Vorstand sollte „ownership“ für den Prozess übernehmen, denn im Rahmen der systemischen Analyse war ja klar geworden, dass alle Veränderung vor allem von ihm ausgehen müssten
2. Der Vorstand konnte jederzeit steuernd eingreifen, denn schließlich muss er ja nach Rückzug der Berater weiter mit dem herbeigeführten Zustand leben.

Die wesentlichen Veränderungen und eine vom Vorstand und mittleren Management gemeinsam verabschiedete „Roadmap“ für die angestoßenen Veränderungsprozesse wurden anschließend mit der gesamten Belegschaft in einem World Cafe diskutiert und „verinnerlicht“.

Was ist an diesem Veränderungsprozess systemisch?

Die systemische Organisationsentwicklung geht davon aus, dass für einen Zustand immer mehrere Faktoren verantwortlich sind. Um eine Organisation in Bewegung zu setzen, müssen also regelmäßig mehrere Variablen verändert werden, um eine Wirkung zu erzielen. Im beschriebenen Fall des Logistikunternehmens hieß das, mit mehreren hierarchischen Ebenen der Organisation gleichzeitig zu arbeiten.

Die Suche nach dem „längsten Hebel“ in der Interventionsarchitektur stellt sicher, dass im Rahmen des Veränderungsprozesses so wenig äußere Ressourcen wie möglich eingesetzt werden und die Organisation jederzeit selbst für den Prozess verantwortlich bleibt.

Und das Ergebnis?

Folgende Wirkungen wurden erzielt:

• Die Kündigungsrate unter den Young Professionals sollte drastisch sinken
• Das mittlere Management hat aus eigenem Antrieb die Einrichtung einer Personalentwicklungsstelle vorgeschlagen. Diese ist nun eine Stabsstelle des Vorstands.
• Es gibt auf allen Ebenen halbjährliche Mitarbeitergespräche mit schriftlichen Zielvereinbarungen als Personalführungsinstrument
• Es gibt klare Stellenbeschreibungen mit Qualifikationskriterien im ganzen Unternehmen, insbesondere für das mittlere Management
• Das Budget für Fortbildungen des mittleren Managements wurde erheblich aufgestockt
• In den Management-Meetings mit Vorstand und Geschäftsführung kommt es inzwischen zu kontroversen, aber fruchtbaren Diskussionen
• Für einzelne Problembereiche des Unternehmens wurden abteilungsübergreifende Arbeitsgruppen eingerichtet und mit den notwendigen Ressourcen ausgestattet

Damit waren die wesentlichen Indikatoren für den Erfolg der Beratung erfüllt.

Der gesamte Beratungsprozess dauerte 11 Monate. Die Veränderungen sind damit jedoch noch nicht abgeschlossen: Das Logistikunternehmen braucht dazu jedoch inzwischen keine Anwesenheit von Beratern mehr.

–> Unser Angebot in Change Mangement

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initio Organisationsberatung

OE Organisationsberatung  ist eine Marke der hc house of competence GmbH. Wir arbeiten in folgenden Beratungsfeldern:

Organisationsentwicklung

Ziel von Organisationsentwicklung ist es, Organisation und Arbeitsbedingungen so zu verändern, dass Bedingungen für motiviertes Arbeiten geschaffen werden.

Eine Auswahl der typischen Beratungsthemen:

Führung

• Arbeiten alle Mitarbeiter effektiv und motiviert?
• Arbeiten alle an der richtigen Stelle?
• Welches sind die passenden Führungsinstrumente? Werden diese konsequent eingesetzt?

Management und Strategie

• Tun Sie die Dinge richtig? (Management)
• Tun Sie die richtigen Dinge? (Strategie)

Schnittstellen und Abläufe

• Sind die Schnittstellen und Abläufe effizient? Sind sie gut dokumentiert?
• Passen sie noch in die heutige Zeit, oder braucht es eine Überarbeitung oder “Blick von außen”?
• Werden wichtige Informationen systematisch gesammelt und verlässlich kommuniziert?
• Liegen Informationen rechtzeitig und in geeigneter Form vor?

Team

• Arbeiten Sie effizient genug zusammen?
• Gibt es zu viele Meinungsverschiedenheiten oder Konflikte im Unternehmen?
• Gibt es starke Vorbehalte? Herrscht eher ein Gegeneinander als ein Miteinander? Gibt es Wahrnehmungsblockaden?
• Herrscht eine Kultur des voneinander Lernens oder eher eine Kultur der Konkurrenz?

Konflikte

• Gibt es belastende Themen im Team oder unter den Führungskräften?
• Gibt es eine Kultur der offenen Auseinandersetzung?  Vertrauen sich die Mitarbeiter untereinander?

Unternehmenskultur

• Stehen Unternehmensziele, Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenorientierung im Einklang?
• Ist Ihre Organisation lebhaft und “wach” genug, um sich dem Markt jederzeit anzupassen?
• Gehen Sie mit sich selbst und miteinander gut genug um?

Personalentwicklung

• Sind Mitarbeiter und Führungskräfte in jeder Hinsicht ausreichend qualifiziert?
• Gibt es systematische Qualifizierungsmaßnahmen? Welche werden jetzt wirklich gebraucht?

Projekte

• Projekte dauern zu lange, „versanden“ zu oft oder werden meist teurer als geplant?

Teamentwicklung

Unter Teamentwicklung versteht man die kritische Überprüfung und Optimierung der Funktionsweise eines Teams. Besonderes Augenmerk gilt hier der Rollenverteilung und dem Umgang miteinander sowie der Arbeitsprozesse. Das Team selbst unterzieht sich hier einer Art „Ölwechsel“, um eine langfristige, effektive und vor allem auch motivierende Zusammenarbeit sicher zu stellen.

Ziel:

1. Optimierung der Gesamtleistung des Teams
2. Motivation, Identifikation
3. Gesundes Arbeitsklima

Typische Symptome, wann eine Teamentwicklung sinnvoll sein könnte:

• Sie haben ein Team, aber es ist nicht so effektiv, wie es sein könnte
• Es gibt viel zu tun, aber keine gemeinsame Vision
• Sie haben sich im Team noch nicht auf eine effektive Kultur der Zusammenarbeit geeinigt
• Es gibt Vorbehalte untereinander, Unklarheiten in Bezug auf Absprachen und Aufgabenverteilung
• Sie spüren, dass es starke Demotivatoren im Unternehmen gibt, sind sich aber unsicher, welche das sind und wie sie zu beheben wären?
• Sie haben den Verdacht, nicht jeder arbeitet am richtigen Platz, man müsste die Aufgaben anders verteilen, um besser ans Ziel zu kommen? Wir helfen Ihnen und Ihrem Team, die beste Lösung gemeinsam zu entwickeln und umzusetzen
• Sie spüren, es gibt Vorbehalten gegen Sie als Vorgesetzter. Was könnten Sie noch besser machen? Mit der richtigen Methode kann Ihr Team Ihnen klares, hilfreiches und wertschätzendes Feedback geben

Strategieentwicklung

• Strategien auf den Prüfstand: Welche hilft Ihnen und Ihrem Unternehmen jetzt weiter?
• Der systemische Blick: Welche Einflussfaktoren sind wirklich kritisch? Welche Faktoren müssen Sie wie verändern, damit sie die Wirkung erzielen, die Sie anstreben?
• Folgen und Risiken der verschiedenen Handlungsoptionen aufzeigen, Szenarien entwickeln und „durchspielen“

Begleitung von Veränderungsprozessen

• Sie haben einen Plan gefasst, sind sich aber nicht sicher, wie Sie ihn umsetzen und die Mannschaft „mit auf die Reise“ nehmen?
• Sie leiten ein Veränderungsprojekt, verstehen etwas von Management, sind sich aber unsicher, wie sie all die verschiedenen Befindlichkeiten unter einen Hut bekommen sollen, wissen aber gleichzeitig, dass genau das nötig sein wird, um nachhaltig Erfolg zu haben
• Große Veränderungen stehen bevor und Sie möchten Ihr Team einbinden und Vorschläge erarbeiten lassen, um die Herausforderungen mit dem Know-How aller zu meistern

Konfliktberatung

• Ihr Team ist gelähmt, weil sich in der Vergangenheit Konflikte aufgeschaukelt haben, die Sie selber nicht mehr bearbeiten möchten oder können
• Es gibt Streit um Macht, Kompetenzen und Wertschätzung, der die Performance Ihres Teams nachhaltig hemmt und unter dem alle letztlich leiden
• Es gibt einen strukturellen Konflikt im Unternehmen, es scheint ausweglos ihn beizulegen und Sie suchen jemanden, der mit Erfahrung und effektiven Methoden den „gordischen Knoten“ lösen kann

Moderation

• Sie haben ein Anliegen mit ihrem Team/Ihren Bereichsleitern und Führungskräften und möchten dies strukturiert klären und einen gemeinsamen Handlungsplan verabschieden
• Ein wichtiges Projekt steht an und Sie fragen sich, wie alle Beteiligten wohl gemeinsam handlungsfähig werden
• Es gibt „heikle“ Themen im Unternehmen, die endlich einmal auf den Tisch kommen und mit professioneller Begleitung geklärt werden sollen
• Sie planen Veränderungen und sind schon mitten drin in den emotionalen oder inhaltlichen Wogen
• Sie haben viele Themen auf der Agenda und brauchen eine straffe, effektive Moderation, um mit wenig Zeit zu guten Ergebnissen zu kommen

Dialoge in großen Gruppen

• Sie stehen planen ein Projekt, an dem viele Interessengruppen beteiligt und möchten alle Stakeholder in die Planung mit einbeziehen
• Sie haben Pläne geschmiedet und wünschen sich die Resonanz möglichst vieler zum Thema
• Eine große Gruppe soll zusammen denken und neue Ideen entwickeln – und das strukturiert, effektiv, mit Weitblick und in kurzer Zeit
• Sie haben „schlechte Nachrichten“ für Ihre Mitarbeiter, vielleicht sogar Kündigungen, und möchten, dass alle verstehen, warum die Einschnitte unvermeidbar sind
• Sie möchten ein Leitbild für Ihr Unternehmen entwickeln und die wertvollen Erfahrungen und Sichtweisen Ihrer Mitarbeiter dabei nutzen. Wir unterstützen mit effektiven Großgruppenmethoden, damit keine Ideen verloren gehen.

Stakeholder-Dialoge

• Sie möchten ein komplexes Vorhaben realisieren mit mehreren unterschiedlichen Beteiligtengruppen und brauchen ein effektives Dialogdesign, damit der Plan ein Erfolg werden kann
• Sie entwickeln ein Produkt, an dem viele verschiedene Teams arbeiten. Die Teams sollen sich gegenseitig mit Ideen und Input befruchten
• Sie befürchten Konflikte bei ihrem nächsten großen Veränderungsvorhaben und wollen sicher gehen, dass alle direkt und indirekt Betroffenen ihren Plan verstehen und am Ende möglichst mittragen

Leitbildentwicklung

• Sie brauchen ein Leitbild, weil Sie sich gegenüber ihren Kunden und Lieferanten eindeutig und werteorientiert positionieren wollen
• Sie wissen und spüren, dass Werte in Ihrem Unternehmen schon jetzt eine wesentliche Orientierung bieten sollten und möchten diesen Effekt verstärken
• Sie möchten den inneren Zusammenhalt und die Werteorientierung in Ihrer Organisation stärken
• Sie möchten die Entwicklung eines Unternehmensleitbildes dazu nutzen, eine Diskussion über die Vision und Ziele ihrer Organisation in Gang zu setzen und größere Veränderungen anzustoßen

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initio Organisationsberatung

Viele Veränderungsprozesse scheitern oder gestalten sich im Verlauf als extrem schwierig. Change-Management mit systemischen Ansatz sucht nach der größten “Hebelwirkung” mit geringst möglichem Aufwand. Dieser Artikel schildert die Fallen und Gesetzmäßigkeiten in “lernenden Systemen”.

Vielleicht kennen Sie das auch aus Veränderungsprozessen in ihrer Organisation: Je mehr man sich ins Zeug legt, um das System zu ändern, desto größer werden die Widerstände. Firmen, Teams, Chefs, die Kollegen – Organisationen können ein sehr großes Beharrungsvermögen haben. Das hat schon so manchen internen oder externen “Change Agent” an den Rand der Verzweiflung oder zur Kündigung gebracht.

Aber warum ist das so? Oft wirken hier die Gesetze der “lernenden Systeme”. Wer sie kennt, trifft Entscheidungen mit größerer Weitsicht.

1. Die Lösungen von gestern sind die Probleme von heute

Sie kennen sicher die Geschichte vom Frosch im heißen Wasser?

Wenn wir einen Frosch in heißes Wasser tun, hüpft er schnell heraus. Wenn wir hingegen das Wasser, in dem der Frosch sitzt, langsam und stetig erwärmen, bleibt der Frosch sitzen und zeigt zunächst alle Zeichen von Wohlbefinden, bis er vor lauter Wärme langsam schlaff und kraftlos wird, bevor er vor Hitze verendet.

Sehr ähnlich funktioniert auch die menschliche Wahrnehmung: Wir sind nicht darauf trainiert, langsame Veränderungen wahrzunehmen, auch wenn diese unsere (Überlebens-)Bedingungen nachhaltig beeinträchtigen. Häufig merken wir deshalb auch nicht, dass eine bestimmte Lösung die Probleme nur in einen anderen Teil des Systems verlagert, weil die Veränderung einfach zu langsam vonstatten geht – oder diejenigen, die das Problem “gelöst” haben, nicht dieselben sind, die das neue Problem haben.

2. Je mehr man sich anstrengt, desto schlimmer wird es.

Gut gemeinte Absichten lösen Reaktionen im System aus, welche die Vorteile der Intervention zunichte machen. Wir systemischen Berater sprechen hier auch von einem “kompensatorischen Rückkopplungseffekt”.

Ein Beispiel: Die Bundesregierung fördert die deutsche Autoindustrie mit Milliardenbeträge, die in keinem Haushalt bisher vorhanden waren. Die kurzfristige Folge: Entlassungen in der Autoindustrie und den Zulieferbranchen konnten in der Wirtschaftskrise 2009 verhindert werden. Der kompensatorische Rückkopplungseffekt dabei: Viele Autos wurden in kurzer Zeit verkauft. Der Bedarf der Konsumenten ist auf Jahre hinaus gesättigt. Die Autoindustrie hat zwar kurzfristig keine Umsatzeinbussen erlebt, wird aber langfristig Umsatzeinbrüche und stagnierende Absatzzahlen verzeichnen. Der “Wachstumsmotor” Autoindustrie ist damit auf absehbare Zeit “abgewürgt”.

3. Das  Verhalten bessert sich, bevor es sich verschlechtert

Der kompensatorische Rückkopplungseffekt tritt meist erst erheblich zeitlich verzögert auf. Kurzfristig verbessert sich die Marktlage der Autoindustrie, mittel- bis langfristig verschlechtert sie sich aber. Dieses Muster ist typisch für viele Management-Interventionen.

4.  Der bequemste Ausweg erweist sich meist als Drehtür

Für die meisten Menschen ist es angenehmer, auf vertraute Lösungen zurückzugreifen und sich an das zu halten, was sie am besten kennen. Aber wenn die Lösung eines Problems für jedermann offensichtlich wäre oder direkt vor unsere Nase läge, hätte man sie längst gefunden. Wenn man mehr und mehr Anstrengungen in vertraute Lösungen steckt, während gravierende Probleme fortbestehen oder sich verschlimmern, so ist das ein sicheres Zeichen für ein unsystemisches Denken oder für das “Wir brauchen einen größeren Hammer”-Syndrom.

5.  Die Therapie kann schlimmer sein als die Krankheit

Zu den langfristigen und besonders heimtückischen Konsequenzen von unsystemischen Lösungen gehört, dass man immer mehr und mehr davon braucht. Das Phänomen der kurzfristigen Verbesserungen, die zu langfristiger Abhängigkeit führen, ist so verbreitet, dass es unter Systemtheoretikern mit einem eigenen Namen belegt wird: Die “Problemverschiebung auf den Intervenienten”. Diese Sorte von Interventionen “helfen” einem Wirtssystem, das nach der “Behandlung” geschwächt und um vieles hilfsbedürftiger zurückbleibt. Um im Beispiel der Autoindustrie-Subventionen zu bleiben:  Es würde nicht verwundern, wenn die langfristige Schwächung des Organismus “Autoindustrie” durch die Abwrackprämie die Politik dazu verleiten würde, weitere Subventionen zu bewilligen, um den “Patienten” aus politischem Kalkül weiterhin am Leben zu erhalten.

6.  Schneller ist langsamer

“Schnell, schneller, am schnellsten” ist Teil der Kultur vieler Unternehmungen geworden. Dabei ist das optimale Wachstum für Unternehmen nicht immer das schnellste. Bei einem exzessiven Wachstum wir das System von sich aus versuchen, diese Entwicklung durch eine Verlangsamung zu kompensieren.

Viele Manager und leitende Angestellte reagieren enttäuscht darauf, dass einige ihrer “Lieblingsinterventionen” vor dem Hintergrund des systemischen Denkens nicht mehr zu funktionieren scheinen. Das Systemdenken ist aber zugleich herausfordernder und erfolgversprechender als die gängigen Methoden der Problembewältigung.

7. Ursache und Wirkung liegen räumlich und zeitlich nicht nahe beieinander

Menschen sind daran gewöhnt, dass die Wirkungen ihrer Handlungen zeitlich und räumlich eng verknüpft sind mit ihrer Ursprungshandlung. Auch Manager neigen zu der Ansicht, dass Organisationen genauso funktionieren. Wenn Verkäufer ihre Absatzziele nicht erreichen, werden Verkaufsanreize geschaffen oder Beförderungen ausgesprochen. Wenn es zu wenig Wohnungen gibt, werden mehr Wohnungen gebaut. Oftmals liegen die Ursachen der Schwierigkeiten jedoch weder in unlösbaren Problemen noch in bösen Widersachern, sondern in uns selbst. Es herrscht ein fundamentales Missverständnis zwischen dem Wesen der Realität in komplexen Systemen und der Art und Weise, wie wir über diese Realität denken. Diese Fehlinterpretation ist nur zu korrigieren, wenn wir die Vorstellung aufgeben, dass Ursache und Wirkung in Raum und Zeit stets dicht beieinander liegen.

8. Kleine Veränderungen können eine Riesenwirkung haben – aber die Maßnahmen mit der stärksten Hebelwirkung sind häufig die scheinbar unauffälligsten

Ob man schwierige Probleme bewältigt, hängt häufig davon ab, dass man erkennt, wo die Hebelwirkung am größten ist – also welche Veränderung, mit einem Minimum an Aufwand, zu einer weitreichenden und nachhaltigen Verbesserung führt. Das Problem dabei allerdings ist, dass die Maßnahmen mit der stärksten Hebelwirkung den meisten Mitgliedern des “Systems” als besonders fernliegend erscheinen. Sie liegen weder in räumlicher, noch in zeitlicher Nähe zu den Problemsymptomen.

Buckminster Fuller beschrieb dieses Phänomen mit dem Trimmruder eines Supertankers. Es handelt sich dabei um ein “Ruderblatt am Ruderblatt”. Die großen Ruderblätter von Supertankern sind alleine nur mit allergrößtem Kraftaufwand zu steuern, denn sie werden von viel und vor allem auch schnell fließendem Wasser umströmt. Das Trimmruder ist ein kleines Ruderblatt am Hauptruder. Sobald das Trimmruder leicht gedreht wird, drückt es das große Ruderblatt durch den entstehenden Unterdruck mit so gut wie keinem äußeren Kraftaufwand in die gewünschte Richtung – schließlich dreht sich auch der Supertanker. Eine kleine (aber gezielte und durchdachte) Intervention – minimaler Kraftaufwand – große Wirkung!

9.  Wer einen Elefanten in zwei Hälften teilt, bekommt nicht zwei kleine Elefanten

Ein lebendes System ist eine Einheit. Sein Wesen hängt vom Ganzen ab. Dasselbe gilt für Organisationen: Um schwierige Führungsprobleme zu verstehen, muss man das System, das diese Systeme hervorgebracht hat, im ganzen betrachten.

Eine Sufi-Geschichte veranschaulicht dieses Gesetz:

Als drei Blinde auf einen Elefanten stießen, tat jeder seine Entdeckung lauthals kund. “Es ist ein rauhes Ding, groß und breit, wie ein Teppich”, erklärte der erste, der ein Ohr in der Hand hielt. Der zweite, der den Rüssel ertastet hatte, widersprach energisch: “Ich weiß, was es wirklich ist! Es ist ein langer hohler Schlauch!” Und der dritte, der ein Vorderbein umschlungen hielt, verkündete: “Es ist groß und fest, wie eine Säule”.

“Ganze Elefanten” zu sehen bedeutet nicht, dass jedes Organisationsproblem nur durch eine genaue Betrachtung der Gesamtorganisation zu lösen ist. Aber das Schlüsselprinzip, das sogenannte “Prinzip der Systemgrenze”, besagt,  dass man immer diejenigen Interaktionen untersuchen muss, die für das konkrete Problem am wichtigsten sind, und zwar ohne Rücksicht auf eng gesteckte Organisationsgrenzen.

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