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Umsetzungstipps

Teams motivierend führen

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Teamentwicklung, Führung und Motivation

Welcher Zusammenhang besteht zwischen Teamentwicklung, guter Führung und Motivation? Welche Basis muss geschaffen werden, damit Mitarbeiter und Teams überhaupt effektiv arbeiten? Dieser Artikel beschreibt Motivationsmodelle und formuliert Empfehlungen zur Umsetzung.

 

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Was ist Teamentwicklung?

Unter Teamentwicklung werden oftmals Spiele zur Teamfindung verstanden, wie Outdoor-Aktivitäten, Übungen im Hochseilgarten, Wildwasserfahrten oder das Meistern anderer künstlicher Herausforderungen in der Natur. Andere Beratungstrends fokussieren auf die Verbesserung der Zusammenarbeit durch Definition von Schnittstellen, Aufgaben und Rollen oder auch das Bearbeiten von Konflikten im Team.

Wir verwenden den Begriff Teamentwicklung noch umfassender. Unter Teamentwicklung verstehen wir alle Maßnahmen, die getroffen werden, um die Bedingungen für die Zusammenarbeit insgesamt zu verbessern. Dazu gehören explizit auch Aspekte von guter Mitarbeiterführung – also Voraussetzungen, welche Führungskräfte schaffen müssen, damit die Entwicklung von losen Gruppen zu funktionalen Teams überhaupt stattfinden kann. Teamentwicklung hat also zum Ziel

  1. Die Gesamtleistung des Teams zu optimieren
  2. Teammitglieder zu motivieren und Identifikation zu ermöglichen
  3. Ein gesundes Arbeitsklima herzustellen

 

Gute Führung ist aus unserer Sicht zwingende Grundvoraussetzung dafür, dass Teamentwicklungsmaßnahmen nachhaltig wirken können. Den Zusammenhang erklärt die „Maslowsche Bedürfnispyramide“:

 

Motivationstheorien

Bedürfnispyramide nach Maslow

 

Teamentwicklung, Führung und Motivation Herzberg Beduerfnispyramide2

Die Bedürfnispyramide nach Maslow

 

Der amerikanischer Psychologe Abraham Maslow (1908-1970) hat ein Ordnungssystem für menschliche Bedürfnisse entwickelt und diese in hierarchische Ebenen eingeteilt. Nach diesem Modell sind die Bedürfnisse der breitesten Ebene ganz unten (physiologische Bedürfnisse) die wichtigsten. Erst körperliche Bedürfnisse wie Hunger oder Durst gestillt sind, ausreichende Erholung durch Schlaf möglich ist, die Räume ausreichend geheizt sowie genügend Luft und Licht vorhanden sind, ist der Mensch motiviert, sich um die Befriedigung der Bedürfnisse auf der jeweils nächst höher liegenden Ebene zu kümmern.

Aus dem Modell lassen sich erste Antworten formulieren auf die Frage, wie nachhaltige Teamentwicklung, Führung und Motivation zusammenhängen. So wird am oberen Ende der Maslowschen Bedürfnispyramide deutlich, dass Wertschätzung und Teilhabe an wichtigen Entscheidungen (Ebene 4 – Wertschätzung) notwendige Voraussetzungen sind, bevor Teammitglieder bereit und fähig sind, Höchstleistungen im Team zu vollbringen (höchste Ebene – Selbstverwirklichung).

 

Motivationstheorie nach Herzberg

Ähnliches leg auch die historisch wegweisende Motivationstheorie von Frederick Herzberg nahe.

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg zeigt, welche Voraussetzungen unbedingt gegeben sein müssen, damit Motivation überhaupt entstehen kann. Auf Grundlage von empirischen Untersuchungen identifizierte Herzberg zwei unterschiedliche Faktorentypen, die Motivation entweder verhindern oder ermöglichen und damit wesentlich für hohe Arbeitszufriedenheit sind.

Teamentwicklung, Führung und Motivation Herzberg 2 Faktoren

Hygienefaktoren und Motivationsfaktoren nach Herzberg

 

Herzberg unterscheidet zwischen

  • Hygienefaktoren: Als Hygienefaktoren bezeichnet Herzberg solche Einflussfaktoren, die – sofern sie vorhanden sind – zwar Unzufriedenheit verhindern, jedoch keine Zufriedenheit herstellen können. Sie können bestenfalls „Nicht-Unzufriedenheit“ herbeiführen. Zu den Hygienefaktoren zählen vor allem die Rahmenbedingungen, die Menschen bei ihrer Arbeit vorfinden, wie zum Beispiel die Entlohnung, Arbeitsbedingungen, Beziehungen zu Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen, das Ausmaß der Kontrolle oder die Unternehmenspolitik.

Die Hygienefaktoren bilden sozusagen das „Fundament“ für Motivation. Wenn hier Unzufriedenheit herrscht, werden Teammitglieder nicht motiviert arbeiten. Oder anders gesagt: Wer motivierte Teammitglieder haben möchte, muss sicher stellen, dass diese Faktoren stimmig und zufriedenstellend für die Teammitglieder gelöst sind.

  • Motivatoren: Unter Motivatoren versteht Herzberg Faktoren, die Zufriedenheit herstellen können. Fehlen sie, so ist eine Person nicht unzufrieden, sondern lediglich „nicht zufrieden“. Motivatoren sind vor allem solche Faktoren, die in engem Zusammenhang mit der eigenen Arbeit stehen, wie zum Beispiel die eigene Leistung, Anerkennung, die Arbeit selbst, Verantwortung, Beförderung oder Wachstum.

Den Zusammenhang zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren veranschaulicht diese Graphik:

Teamentwicklung, Führung und Motivation Herzberg Motivationsrakete

Ohne ein stabiles Fundament an “Hygienefaktoren” hebt die Motivationsrakete nicht ab.

Die Hygienefaktoren können also als eine Art „Startrampe“ verstanden werden. Wenn Sie vernachlässigt werden, können die motivierenden Faktoren gar nicht erst wirken.

 

Notwendige Voraussetzungen für nachhaltige Teamentwicklungsprozesse

Aus den Hygienefaktoren und Motivatoren von Herzberg lassen sich notwendige Voraussetzungen ableiten, die gegeben sein müssen, damit Mitarbeiter motiviert arbeiten können:

  • Mitarbeiter müssen das Gefühl haben eine Arbeit zu tun, die ihnen Spaß macht und Sinn stiftet
  • Mitarbeiter sehen den Zusammenhang zwischen ihrer Tätigkeit und dem „Großen und Ganzen“ der Organisation
  • Sie können Entscheidungen in einem abgesteckten Rahmen selbständig treffen.
  • Persönliche und fachliche Weiterentwicklung ist möglich und wird gefördert.
  • Gute Leistungen werden explizit anerkannt und gelobt.
  • Wenn Mitarbeiter neue Herausforderungen mögen, (dies ist durchaus eine „Typfrage“ – nicht jeder mag ständig dazu lernen und Neues tun!) wird ihr Aufgabenbereich nach gegenseitiger Absprache regelmäßig erweitert („Job-Enrichment“).

 

Teamentwicklung und Motivation: Anforderungen an Führungskräfte

Die Kernaussagen der 2-Faktoren-Motivationstheorie stellt hohe Anforderungen an Führungskräfte. Um Gruppen erfolgreich zu Hochleistungsteams zu formen, braucht es eine Reihe Fähigkeiten.

Darauf sollten Sie unbedingt achten:

  • Kümmern Sie sich darum, dass Ihre Mitarbeiter gute Arbeitsbedingungen vorfinden und das Gehalt stimmt.
  • Sorgen Sie dafür, dass die Arbeit gut organisiert ist und die Abläufe nicht zwangsläufig zu Konflikten führen.
  • Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter tendenziell so gut, wie auch Ihre Frau/Ihr Mann von Ihnen behandelt werden möchte.
  • Identifizieren Sie die individuellen Motivatoren Ihrer Mitarbeiter. Nicht jeder braucht das gleiche, aber Bedürfnisse, die nicht gestillt werden (können), verhindern 150%-Leistung.
  • Zollen Sie Anerkennung für gute Leistungen.
  • Ermöglichen Sie regelmäßig Erfolgserlebnisse. Übertragen Sie Verantwortung. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern nicht vertrauen, machen Sie etwas falsch.

 

==> Unser Angebot: Teamentwicklungs-Workshops und Seminare

In unseren Teamentwicklungs-Workshops helfen wir Ihnen,

  • Demotivatoren zu identifizieren,
  • Die richtigen Motivatoren für ihre Teammitglieder zu identifizieren,
  • Maßnahmen zu entwickeln, die notwendig sind, damit Ihr Team sich zum Hochleistungsteam entwickeln kann.

 

In unseren Teamentwicklungs-Seminaren erreichen wir folgende Ziele:

  • Verantwortlichkeiten im Team sind geklärt
  • Die Leitung kennt die Bedürfnisse und individuellen Motivatoren der Teammitglieder und berücksichtigt diese bei der Verteilung von Aufgaben
  • Die Schnittstellen und interne „Kunden-/Lieferantenbeziehungen“ sind für alle klar definiert und ausgehandelt
  • Jeder sitzt „am richtigen Platz“, d.h. Aufgaben sind nach Fähigkeiten, Neigungen und zeitlichen Ressourcen fair verteilt
  • Die Teammitglieder sehen einen Sinn in dem, was Sie tun
    (eine der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften ist „Sinn stiften“, Mitarbeiter also informieren, integrieren, partizipieren lassen, Visionen, Leitbilder, Ziele und Strategien möglichst gemeinsam entwickeln)
  • Die Mitglieder eines Teams können sich und ihre gemeinsamen Aufgaben selbst steuern
  • Die Teammitglieder fühlen sich akzeptiert und gebraucht
  • Konflikte im Team sind benannt und werden bearbeitet oder sind idealerweise bereits gelöst
  • Die Teammitglieder erkennen Konflikte vor allem als Chance für gemeinsame Weiterentwicklung, gewissermaßen also als „Aufgaben in Arbeitskleidung“
  • Die Teammitglieder haben gelernt, Konflikte untereinander konstruktiv und produktiv zu klären und aus ihnen zu lernen
  • Das Team erkennt seine Arbeits- und Lernaufgaben von selbst. Die Rolle der Führungskraft wandelt sich vom „Steuermann“ zum Coach, Berater und generellem Supervisor. Zu erkennen ist dies regelmäßig daran, dass Teams im normalen Arbeitsalltag auch ohne Führungskraft gut funktionieren.

 

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