In vielen Unternehmen sind Zielvereinbarungsgespräche zur lästigen Pflichtübung verkommen. Richtig angewendet können Zielvereinbarungen jedoch ungeahnte Energien im Unternehmen freisetzen.

Motivation durch SinnstiftungZum Anfang

Führen durch Zielvereinbarung  (Management bei Objectives) ist als Konzept überhaupt nicht neu. Trotzdem, oder vielleicht gerade deswegen, wird es verblüffenderweise in vielen Organisationen so unvollkommen angewendet, dass es seinen Zweck völlig verfehlt. Das überrascht umso mehr, als dass die geregelte Zielvereinbarung eine Voraussetzung dafür ist, qualifizierte und selbständige Mitarbeiter partizipativ und motivierend zu führen.

Denn: Ein Ziel vor Augen zu haben hilft gegen Perspektivlosigkeit, Müdigkeit und innere Leere. Wer das „größere Bild des Ganzen“ kennt und die eigene Arbeit in die vor- und nachgeordnete Prozesskette einordnen kann, ist in der Lage, Energie zu mobilisieren und den eigenen Beitrag als wertvoll zu empfinden. Er wird, wo immer er angesiedelt ist, an seinem Platz unternehmerisch denken und handeln. Die Orientierung an Zielen ist daher eine der Grundvoraussetzungen für Selbstorganisation und Selbststeuerung in schlanken Organisationen.

ZielkategorienZum Anfang

Ziele lassen sich grob in diese Kategorien einteilen:

1. Arbeitsziele,  die im Rahmen der Arbeitsplatzbeschreibung das laufende Geschäft betreffen
2. Arbeitsziele, die über den normalen Rahmen hinausgehen und sich in Sonderaufträgen oder Projekten niederschlagen können
3. Ziele, die Entwicklungs- oder Veränderungsziele für Gruppen, Funktionen oder Organisationseinheiten festlegen
4. Entwicklungsziele, welche ausschließlich die eigene Person betreffen, wie zum Beispiel Führungsverhalten, Kommunikation, Qualifikation, etc.

Ziele sollten nur dort formuliert werden, wo zwischen einem Soll und dem Ist eine Abweichung besteht – und wo der Weg vom Sol-Zustand nicht von vornherein klar auf der Hand liegt. Wo die Wege bereits klar sind, braucht es keine Zielvereinbarung mehr, sondern Maßnahmen, die geplant und umgesetzt werden.

Mitsprache des EinzelnenZum Anfang

dass Ziele und Prioritäten sollten sorgfältig bedacht und abgestimmt werden, bevor man sie festlegt. Nur die Zielvereinbarung im Dialog kann sicherstellen, dass

• die Ziele wirklich verstanden und akzeptiert sind
• die Prioritäten richtig gesetzt und keine Zielkonflikte eingebaut sind
• dass nicht Ziele formuliert werden, ohne dass man sich über die notwendigen Mittel und Ressourcen Gedanken gemacht hat

Entscheidend ist, dass die Ziele gemeinsam geprüft und im Gesamtkontext beurteilt werden. Dies ist auch aus psychologischen Gründen ratsam: Was nicht als Selbstverpflichtung von den Mitarbeitern verinnerlicht wurde, hat wenig Chancen, verwirklicht zu werden.

Die wichtigsten Grundsätze für die Formulierung von ZielenZum Anfang

Je konsequenter folgende Grundsätze beachtet werden, desto wirksamer steuern Zielvereinbarungen zum Erfolg:

Ziele müssen hoch gesteckt, aber realistisch und erreichbar sein

Erfolgs- und Entwicklungschancen sollten ausgereizt werden, um zu Hochleistungen anzuspornen und persönliche Entwicklungsstärken auszureizen. Sind Ziele aber zu hoch gesteckt, sind Frustration und Resignation die unweigerliche Folge.

Klare Beschreibung des zu erreichenden Zustands

„Wo will ich hin“ beziehungsweise „Was will ich erreichen“ sind die entscheidenden Fragen, und nicht: „Was muss getan werden?“. Ziele sind in der Zukunft zu erreichende Zustände oder vorweggenommene Resultate von Aktivitäten und Anstrengungen – und nicht die Beschreibung von Tätigkeiten. Klarheit und Konkretisierung sind hier gefragt.

Die Zielerreichung messbar beziehungsweise überprüfbar machen

Zu welchem Zeitpunkt soll konkret welcher Zustand erreicht sein? Welches sind die zu erreichenden Kennzahlen oder Faktoren? Aufgrund welcher Kriterien soll das Ergebnis beurteilt werden?

Handlungsspielraum und Grenzen definieren

Welches sind

• Handlungsspielraum
• Kompetenzen
• Verfügbare Mittel und Ressourcen
• Vorgaben, Auflagen, Einschränkungen
• Information und Kommunikation nach außen
• Spielregeln betreffend Rücksprache mit dem Vorgesetzten

Spätestens hier zeigt sich, wie ernst es der Vorgesetzte meint mit dem Führen durch Zielvereinbarungen – oder ob er dem Mitarbeiter die anspruchsvollsten Ziele vorgibt, dem Mitarbeiter aber die nötigen Mittel und Entscheidungskompetenzen vorenthält.

Zeit und Meilensteine planen

Bis wann soll das Gesamtergebnis vorliegen? Bis wann werden welche Teilergebnisse erwartet?

Kompatibilität mit anderen Zielen

Wenn Ziele mit denen anderer Kollegen oder Abteilungen kollidieren, können diese Ziele nicht nur nichts bewirken, sondern sogar Schaden anrichten. Wenn sich Ziele schlecht miteinander vertragen, wird Energie blockiert werden.

Vernetzungen sicherstellen, Zusammenhänge (er)klären

• Wer muss informiert, wer um Mitwirkung oder Unterstützung gebeten werden?
• Wer könnte eventuell Ziele haben, die mit den eigenen kollidieren?
• Wo könnten sich bei hinreichender und rechtzeitiger Abstimmung Synergien ergeben?

Aufwand abschätzen

Vermutlich können zum Zeitpunkt der Zielvereinbarung nicht alle Aufwände genau berechnet werden. Aber eine grobe Planung von Sachmitteln, Personalkapazitäten, Budget und Formen der Unterstützung hilft, die „dicksten Hunde“ auszugraben und gegebenenfalls das Ziel zu modifizieren.

Zielcontrolling und Zielaudit

Wer mit Zielen führen will, gleichzeitig aber auf unvorhergesehene Ereignisse angemessen reagieren möchte, braucht ein funktionierendes „Frühwarnsystem“. Drei Faktoren sind dabei wichtig:

1. Definition der Kriterien, aufgrund welcher beurteilt werden soll, ob man sich noch im Zielkorridor befindet oder nicht
2. Einplanen von „Check-Points“ in der Zeitachse für Zwischenbilanz und Standortbestimmung
3. Verbindliche Vereinbarung, dass der Mitarbeiter von sich aus Kontakt aufnimmt, sobald er potenzielle Zielabweichungen erkennt, der er nicht glaubt, selbständig korrigieren zu können

Eine feste Halbzeitbilanz sollte fest eingeplant und von Mitarbeiter und Vorgesetztem gemeinsam durchgeführt werden. Das „Gesetz des Wiedersehens“ ist mit ein Garant dafür, dass Ziele in Erinnerung und verbindlich bleiben.

Ziele nach Dringlichkeit und Wichtigkeit ordnen

Bei einem gemeinsamen Brainstorming zu Zielen werden meist zu viele Ziele herauskommen. Es gilt daher, diese zunächst nach Wichtigkeit und Dringlichkeit auszusortieren und anschließend zu ordnen. Anschließend kann entschieden werden, wie viele und welche Ziele beider Kategorien realistischerweise in Angriff genommen werden können. Dabei gilt:

Weniger ist mehr

Ein Wald von Zielen blockiert Energien und bietet die ausgezeichnete Gelegenheit, keines der Ziele „richtig“ zu erledigen.

Der Prozess der Zielvereinbarung auf UnternehmensebeneZum Anfang

Die wichtigste und erste Zielsetzung erfolgt an der Spitze. Sie ist zwar das Ergebnis vorangegangener Diskussionen, enthält aber in wichtigen Akzenten den Führungswillen der obersten Leitung. Wenn auf Unternehmensebene die Ziele formuliert sind, geht es darum, diese anschließend auf der nächsten Ebene in den entsprechenden Bereichen herunterzubrechen:

• Was bedeutet das für uns?
• Welche Beiträge sind von uns zu leisten
• Welche spezifischen Ziele ergeben sich daraus für uns
  

Nach dem gleichen Muster wird anschließend der Prozess nach unten fortgesetzt, wobei die individuellen Ziele nicht ausschließlich aus Unternehmens- oder Bereichszielen bestehen sollten.

Hitparade der Misserfolgsfaktoren bei der ZielvereinbarungZum Anfang

1. Es werden nicht Ziele vereinbart, sondern Tätigkeiten.
2. Ziele werden nicht vereinbart, sondern vorgegeben.
3. Es gibt nur quantitative Ziele: Umsatz, Head-Count, Ausschussquote. In jeden Zielvereinbarungsprozess gehören auch „weiche Ziele“ („soft factors“).
4. Zielvereinbarung erfolgt ausschließlich bottom-up: Nicht nur der Input der Mitarbeiter ist unverzichtbar im Zielvereinbarungsprozess, sondern genauso auch der strategische Input der Führung.
5. Keine klaren Unternehmensziele als Ausgangspunkt: Dann besteht die Gefahr, dass nur jeder Bereich für sich alleine plant und dabei nicht seine Funktion fürs Ganze berücksichtigt.
6. Die vereinbarten Ziele werden horizontal nicht abgeglichen: Keiner weiß, was der andere tut – Prioritäten und Mittel sind nicht abgestimmt
7. Die Zielerreichung wird nicht überwacht und kontrolliert
8. Ziele werden nicht schriftlich festgehalten
9. Zielvereinbarung ist nicht vernetzt mit Mitarbeiter-Qualifikation. Es gibt weder Belohnung noch Sanktion – das Ganze ist völlig ohne Belang

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