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Entwicklung von Leitbildern

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Leitbildentwicklung: Orientierung und Energie für jede Organisation

Sie möchten ein Leitbild erstellen für Ihr Unternehmen oder Ihre Organisation? Das Entwickeln eines Unternehmensleitbildes kann viel Zeit und Kraft kosten. Der Prozess der Leitbildentwicklung bietet jedoch viele Chancen, die künftige Veränderungen begünstigen können. Dieser Artikel beschreibt Fallstricke und Potenziale für Unternehmen, die sich diesem Prozess stellen wollen.

 

Wozu überhaupt ein Leitbild entwickeln?

Ein  Unternehmensleitbild formuliert die angestrebte Identität eines Unternehmens. Es dient als Ausgangspunkt und Zieldefinition für angestrebte Veränderungen und bietet als “Unternehmensphilosophie” Orientierung für stürmische Zeiten und Handlungssicherheit. Ein Unternehmensleitbild beschreibt “Das Wesen einer Organisation” und beantwortet unter anderem folgende Fragen:

  • Wer sind wir? (Die Frage nach Identität und Zielen)
  • Wem nutzen wir? (Die Frage nach Markt, Kunden, Zielgruppen)
  • Wie wollen wir zusammenarbeiten? (Die Frage nach Führungsgrundsätzen und der Art der Zusammenarbeit)

Anlässe für eine Neuausrichtung des Unternehmensleitbilds können aus dem Lebenszyklus eines Unternehmens oder von außen entstehen, wenn zum Beispiel Kundenbeziehungen überdacht, Qualitätsstandards klar definiert oder überprüft werden soll, ob die Abteilungen einer großen Organisation wirklich noch “zusammen gehören” – und nicht nur auf dem Papier eine gemeinsame Unternehmung darstellen.

 

Leitbildentwicklung: Orientierung und Energie für jede Organisation Leitbild

 

Was ist ein Unternehmensleitbild?

Ein Leitbild ist bildlich gesprochen eine Broschüre, welche die Qualitäten eines Unternehmens beschreibt. Dabei kommt es weniger auf die Form als auf den Inhalt an und wie das Leitbild entstanden ist. Oftmals geht der Prozess der Leitbildentwicklung mit einer Wertediskussion oder einem gesamtheitlichen Bewusstwerdungsprozess einher. Basis für das Unternehmensleitbild ist daher immer die vorhandene Unternehmenskultur, auch wenn Veränderungen in der Zukunft angestrebt werden.

Für die Entwicklung eines Leitbildes eignet sich ein  Vorgehen vom Speziellen zum Allgemeinen, vom Konkreten zum Abstrakten. Beginnen Sie mit klaren Aussagen zu bestimmten Themen und ordnen Sie ihnen einen Leitsatz zu. Stellen Sie allen Leitsätzen ein zentrales Motiv voran, das schließlich in einem einzigen Slogan zusammengefasst wird.

 

Leitmotto

Beschreiben Sie Ihr Unternehmen mit einem einzigen griffigen Halbsatz. Er bringt das Leitbild auf den Punkt, ist kurz, prägnant und hat leicht “werblichen” Charakter.

 

Leitmotiv

Das Leitmotiv ist die Präambel des Leitbildes und nennt die wichtigsten Dinge vorab. Es bringt den eigentlichen Sinn des Unternehmens auf den Punkt, indem es eine einfache Antwort auf die Frage “warum gibt es uns?” formuliert. Nicht zu verwechseln mit “Was tun wir?”. Auf diese Frage können Sie später eingehen.

Das Leitmotiv

  • steht am Beginn vieler Firmengeschichten
  • drückt den Sinn des Unternehmens aus, also den Kundennutzen
  • begründet, warum ein Unternehmen überhaupt existiert
  • drückt aus, welchen Beitrag das Unternehmen für die Gesellschaft leistet

 

Leitsätze und Erläuterungen

Die Leitsätze sind das Herz eines Leitbildes. Sie treffen Kernaussagen über grundlegende Werte, Ziele und Erfolgskritierien des Unternehmens, bestimmen das Verhältnis zu Kunden und formulieren die spezifische Kompetenz des Unternehmens. Die Leitsätze sind einfache Aussagen in jeweils ein bis zwei Sätzen formuliert. Erst in den ausführlicheren Erläuterungen werden Leitsätze besser verständlich und präzise erklärt. Leitsätze sollten bestimmte Kritierien erfüllen, um realistische Visionen zu beschreiben, die jeder versteht. Prüfen Sie die Leitsätze auf

  • Wesentlichkeit: Sind die getroffenen Aussagen für das Unternehmen wesentlich?
  • Allgemeingültigkeit: Sind die Leitsätze allgemein genug gehalten?
  • Langfristigkeit: Haben sie eine langfristige Perspektive?
  • Vollständigkeit: Bilden sie das Unternehmen vollständig ab?
  • Realisierbarkeit: Sind die Leitsätze realisierbar?
  • Klarheit: Sprechen sie eine klare Sprache?

Achten Sie beim Formulieren auf

  • aussagekräftige Formulierungen
  • kurze und einfache Sätze
  • ehrliche Angaben
  • sachliche, treffende und zukunftsweisende Formulierungen
  • direkte Ansprache
  • einheitlichen Stil

 

Das Vorgehen bei der Entwicklung von Leitsätzen

Um die Erarbeitung der Leitsätze zu erleichtern, bietet es sich an, die Leitsätze thematisch zu gliedern. Entwerfen Sie dazu am besten ein “Wirkungsnetz”, welches die Abhängigkeit der Themen zueinander und damit auch die logische Gliederung der Leitsätze visualisiert. Auch für die Arbeit im Redaktionsteam ist dies eine sinnvolle Arbeitshilfe. Bei der Erstellung dieses Flussdiagramms hilft die Leitfrage “Was macht uns aus?”.

 

Elf Leitsätze

In meinen bisherigen Beratungsprojekten hat sich ein Themenkanon von elf Elementen herauskristallisiert, der als Orientierungshilfe für die Leitbildentwicklung dienen kann:

  1. Arbeits- und Kompetenzfelder: Was tun wir? Was können wir besonders gut?
  2. Qualität der Dienstleistung: Was verstehen wir unter Qualität?
  3. Informieren und Kommunizieren: Wie gehen wir mit Informationen um und kommunizieren wir miteinander und über Abteilungen hinweg?
  4. Mitarbeiter: Wie sieht der ideale Beschäftigte aus, wie gehen wir miteinander um?
  5. Führen: Wie wollen wir führen und wie geführt werden?
  6. Gesundheit und Sicherheit: Was bedeutet Gesundheit für uns, wie wollen wir sie sichern und entwickeln?
  7. Kunden und Klienten: Wie sehen wir unsere Kunden, wie gehen wir mit ihnen um?
  8. Wirtschaftlichkeit: Wie sichern wir die finanziellen Mittel?
  9. Partner und Anspruchsgruppen: Wie sichern wir die Zusammenarbeit?
  10. Corporate Governance: Welches Bild wollen wir nach außen darstellen, wie interagieren und kommunizieren wir?
  11. Umgang mit natürlichen Ressourcen: Wie können wir Ressourcen nachhaltig und schonend nutzen?

 

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Der Entstehungsprozess

Die Chance bei der Erstellung eines gemeinsamen Leitbildes liegt im Entstehungsprozess selbst. Wann haben die Mitarbeiter im Lebenszyklus eines Unternehmens schon einmal die Chance zur gemeinsamen Standortbestimmung und Visionsbildung für die Zukunft? Wie oft wird Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen dazu Raum gegeben? Am Ende des Leitbildprozesses kann ein Werk stehen, das Orientierung bietet, bestehende und künftige Standards der täglichen Arbeit definiert und Handlungsfelder für die Zukunft benennt. Ein geschickt geführter Leitbildprozess kann also Diskussionen über bestehende Werte und  Normen ermöglichen, aber weit über den Arbeitsalltag hinaus auf eine Sinnhaftigkeit einer Organisation verweisen, die im Arbeitsalltag in vielen Unternehmen so nicht immer spürbar ist. Ein so gestalteter Prozess kann motivierende und nachhaltig kräftigende Wirkung im ganzen Unternehmen entfalten, allerdings nur, wenn der Entstehungsprozess an der Basis verankert ist und im gesamten Entwicklungszeitraum mit ihr rückgekoppelt bleibt. Das kostet zwar zunächst Arbeitszeit, entfaltet aber nach meiner Erfahrung eine hohe motivierende Wirkung, sofern der Prozess richtig gesteuert wird.

Variante 1: Großgruppenmoderation und Beteiligung der Belegschaft

Vor allem zum Auftakt eines Leitbildprozesses bietet sich eine Veranstaltung mit der gesamten Belegschaft an. Hier werden mit oder ohne Themenvorgabe die Anregungen der Beschäftigten gesammelt und anschließend in kleinen Gruppen aufgearbeitet. Wenn dieses Vorgehen in die Unternehmenskultur passt und die Vorgesetzten sich diese Offenheit zutrauen, gewinnt der Prozess gleich am Start eine starke Dynamik.

Das Ergebnis ist ein reichhaltiger Fundus an mehr oder weniger konkreten Zieldefinitionen. Aufgabe einer Arbeitsgruppe ist dann, diese im nächsten Schritt weiter zu verarbeiten. Der Entwurf wird dann in einer zweiten Belegschaftsversammlung zur Diskussion gestellt.

Variante 2: Projektgruppenarbeit und repräsentative Beteiligung

In der Praxis sehr oft wird dieser Weg gewählt: Eine Projektgruppe erhält den Auftrag, das Leitbild zu erstellen. Ein neutraler Moderator arbeitet mit Führungskräften aller Abteilungen, um gemeinsam mit dem Betriebsrat und der Personalvertretung ein Leitbild zu formulieren.

Dabei wird gerne die SWOT-Analyse eingesetzt, in der innere Stärken und Schwächen sowie äußere  Chancen und Risiken systematisch untersucht und eingeschätzt werden. Die SWOT-Analyse kann dann im zweiten Schritt, wenn das Leitbild fertig erstellt ist und die betriebliche Wirklichkeit verändert werden soll, als Anhaltspunkt gelten für die ersten Entwicklungsfelder.

 

Fallstricke der Leitbildarbeit

1. Keine Außenwirkung ohne Innenleben
In vielen Unternehmen werden die Mühen einer Leitbildentwicklung vor allem deswegen unternommen, um dieses öffentlichkeitswirksam nach außen zu kommunizieren. Das funktioniert so alleine jedoch nicht. Die Wirkung nach außen ist eine Folge der Wirkung nach innen. Erst wenn eine Organisation wirklich auf den Weg zur beschriebenen Organisation gebracht wird, tritt eine Außenwirkung ein.

2. Realitätslücke zwischen Vision und Wirklichkeit
Ein Leitbild ist auch immer ein Stück Vision. Im Entstehungsprozess wird es eine längere Phase geben, in der das im Leitbild gezeichnete Bild noch nicht Wirklichkeit geworden ist. Damit müssen Mitarbeiter und Führungskräfte zunächst einmal leben, bis die im Leitbild beschriebenen Ziele erreicht sind. Wichtig ist, vorher zu kommunizieren, dass es diese Phase der inneren Spannung und gegebenenfalls auch drohenden Demotivation geben wird, wenn letztere erst gar nicht eintreten soll.

3. “Angeordnete” Leitbilder
Wenn das Leitbild von einer oder nur wenigen Personen “im stillen Kämmerlein” entwickelt wird, geht dies zwar schneller, bewirkt aber leider wenig. Eine Organisation wird nicht “per Dekret” in Bewegung gesetzt. Übernimmt dagegen eine Projektgruppe aus unterschiedlichen Berufen, Abteilungen und Hierarchien die Leitbildentwicklung, ist der Weg zwar oft konfliktreich und mühsam, aber schon ein erster wichtiger Teil der angestrebten Veränderung. Wichtig ist darüber hinaus die Anbindung der Leitbildarbeit an die Entscheidungsgremien der Organisation und Unterstützung durch die Unternehmensleitung.

4.  Kontinuierliche Kommunikation
Damit das Leitbild schon Thema in Abteilungssitzungen und Dienstbesprechungen sein kann, sollten auch die nicht unmittelbar beteiligten Mitarbeiter kontinuierlich informiert werden. Leider wird an der internen Kommunikation zuerst gespart und die Leitbildentwickler sind mit sich und ihrem Thema so beschäftigt, dass sie allzu sehr ihr Umfeld vergessen. Später wundern sie sich dann, warum niemand ihre schönen Vorschläge annimmt.

5. Koordination
Mitbestimmung ist eine schöne Sache, aber jedes Projekt braucht einen Verantwortlichen, der ein paar mehr Möglichkeiten hat als die anderen. Dafür bekommt er auch mehr Pflichten und eine klare Aufgabenbeschreibung. Mit diesen Befugnissen ausgestattet, kann er sich besser um alle Beteiligten kümmern und das Projekt organisieren und beschützen.

 

⇒Unterstützung bei der Leitbildentwicklung

Unterstützung bei der Leitbildentwicklung geben wir ausgesprochen gerne.  Sowohl für den partizipativen Ansatz mit Großgruppenverfahren als auch für die strategische Beratung eines Leitungsgremiums stehen wir Ihnen als Berater und Prozessbegleiter mit Know-How und einem gut gefüllten Methodenkoffer zur Verfügung.

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